Een duwtje van de overheid

Een duwtje van de overheid

Mensen moeten vrij zijn om te doen wat ze willen en ervoor kunnen kiezen om niet mee te doen aan onwenselijke verbonden. ‘Keuzearchitecten’ zoals de overheid mogen echter wel proberen het menselijk gedrag te beïnvloeden om zo ons leven langer, gezonder en beter te maken. Een duwtje in de goed richting?

Richard Thaler en Cass Sunstein schreven Nudge, een boek over het ‘verbeteren van beslissingen over gezondheid, welvaart en geluk’, vanuit het ‘libertair paternalisme’. Zij noemen het ‘nudgen’, een zacht duwtje dat het gedrag van mensen significant verandert. Het gaat erom dat we mensen hiermee zoveel mogelijk helpen bij het nemen van beslissingen die moeilijk zijn, die ze zelden hoeven nemen, waarop ze niet meteen feedback krijgen en/of die ze niet eenvoudig kunnen begrijpen. Ze beschrijven een aantal bewuste inspanningen die zowel private ondernemingen als overheidsinstellingen kunnen doen om de keuzes van mensen te sturen in een richting die hun leven zal verbeteren; keuzes waarmee zij beter af zijn en die ze zelf ook zo ervaren.

Homo Economicus
We zijn geen ‘Homo Economicus’ (Econs), we zijn mensen. Dat betekent dat we niet erg rationeel zijn als we keuzes maken. Sterker nog, veel mensen willen graag dat anderen hen helpen betere keuzes te maken. Econs kunnen onbevooroordeelde voorspellingen geven, maar mensen maken fouten; wij hebben de neiging onrealistisch optimistisch te zijn, door te gaan met wat we al doen en te kiezen voor de weg van de minste weerstand (default), zoals niets doen. We kunnen onze kennis over menselijk gedrag vergroten als we snappen waar mensen systematisch fouten maken, zowel intuïtief als rationeel. Een goed ontworpen systeem houdt er rekening mee dat de gebruikers fouten maken en waarschuwt ze hiervoor (zoals met de melding ‘dit vakje is nog niet ingevuld’). Als prikkels en duwtjes verplichtingen en verboden kunnen vervangen, kan de overheid kleiner en bescheidener zijn.

Daarbij bedoelen ze niet het verhogen van de belasting op tabak, alcohol of vette happen, maar bijvoorbeeld wel: gezonde dingen op ooghoogte en bij de kassa. Simpelweg maximaliseren van het aantal keuzes of een standaard voor iedereen is evenmin de beste oplossing. Want niet iedereen kiest vrijwel altijd wat een ander kiest. Wat wel helpt, is een ‘opt out’: de standaard optie is deelname, tenzij je zelf aangeeft dat je dat niet wilt. Dit kan een belangrijk verschil betekenen bij bijvoorbeeld orgaandonatie. Overigens is het beïnvloeden van keuzes vrijwel onvermijdelijk, al is het onbewust. Zelfs het meten van keuzes kan ze al beïnvloeden. Een voorbeeld: als je mensen een dag van tevoren vraagt of ze gaan stemmen, zijn ze 25% meer geneigd te stemmen. Als je ze vraagt hoe laat ze gaan stemmen en bij welk stembureau, is de kans nog groter dat ze gaan stemmen. Dus: hoe concreter de (hulp)vragen, hoe beter.

Vooroordelen
Vuistregels zijn handig, maar kunnen leiden tot vooroordelen. Mensen nemen vaak als uitgangspunt dat wat ze al kennen en passen dat een op een toe op iets anders. Bijvoorbeeld bij het inschatten van risico’s. Mensen hebben ook twee keer zo veel hekel aan verlies als dat ze houden van winst. Daardoor kiezen we minder snel voor veranderingen, zelfs als die in hun voordeel zijn. Denk aan overstappen naar een ander verzekeraar of energieleverancier. En mensen hebben moeite verleidingen te weerstaan. Ze laten zich wel beïnvloeden door sociale druk, zeker als ze denken dat anderen naar ze kijken. Obesitas is ‘besmettelijk’, afvallen ook.

De auteurs gebruiken RECAP als instrument: Record (beschrijven), Evaluate (onderzoeken), Compare (vergelijken), Alternative (alternatieven bieden) en Pricing (waarderen). Je kunt hiermee complexte, ontransparante en onbegrijpelijke (financiële) constructies zoals hypotheken, verzekeringen en contracten reguleren en structureren. Kortom: help mensen de beste keuze te maken door ze helder te informeren, ze ook een simpele goede optie en een opt out te bieden en door maatwerk te leveren op basis van wat ze nodig hebben. Nudgen met deze elementen (via heldere informatie en sociale beïnvloeding) kan mensen helpen bij het beter inschatten van de werkelijkheid en het maken van passende keuzes.

Kijk voor meer nudges op www.nudges.org

Bernadet Timmer

Ambtenarenpensioen

Ambtenarenpensioen

Als ambtenaar bouw ik pensioen op bij het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds (ABP). De pensioenafspraken moeten eigenlijk jaarlijks geïndexeerd worden, maar dat is sinds 2008 niet meer gebeurd. Ook in 2015 gaat het er niet van komen.

We zitten op de ‘nullijn’. Het ABP rekent met het middelloon, het gemiddeld jaarinkomen, maar de inflatie heeft de afgelopen vier jaar een behoorlijk effect gehad op ons pensioen. Omdat er niet gecorrigeerd is voor die circa 2% per jaar, is er intussen 8% pensioengeld minder beschikbaar. Eind 2014 is besloten opnieuw niet te indexeren.

ABP-adviseur Claudia Herbeck presenteerde in december 2014 de verwachtingen voor 2015: “Het ministerie hoopt dat mensen hun extra inkomen gaan besteden, maar de buffer die de pensioenfondsen moeten aanhouden, zit nog in de weg. We houden rekening met een slecht scenario.” Dat komt ook door maatschappelijke ontwikkelingen: “We zijn er heel lang van uitgegaan dat we vanaf 2024 een tekort aan arbeidskrachten krijgen op de arbeidsmarkt. Dat idee is nu echter ingehaald door de tijd, maar de regelgeving is nog niet veranderd.”

Minder pensioenopbouw
In 2013 bouwden we nog 2,05% pensioen op. In 2014 was dat 1,95% en dit jaar is dat 1,875%. De premie gaat wel omlaag vanaf 1 januari, dus je pensioenafdracht wordt lager. Maar dat betekent ook dat je minder pensioen opbouwt. Door langer door te werken (tot je 67^ste) compenseer je dat weer. Dat maakt eerder stoppen met werken minder aantrekkelijk. Voor alles wat je tot en met 2013 hebt opgebouwd, geldt wel de rekenleeftijd 65 jaar. Dit is wettelijk voor alle deelnemers hetzelfde. Herbeck: “De enige invloed die je op je pensioen kunt uitoefenen, is het moment waarop je stopt met werken.”

De uitkering uit de Algemene Ouderdomswet (OAW) is wel persoonsgebonden. Ben je geboren op of na 1 mei 1954, dan gaat je AOW in in het jaar 2021, op 67-jarige leeftijd. Nu is er een voorstel naar de Tweede Kamer voor een versnelling van de verhoging van de AOW-leeftijd. Die gaat op z’n vroegst in op 1 januari 2016. De verwachting is dat daarover pas een besluit genomen wordt na de Provinciale Statenverkiezingen op 18 maart.

Pensioenaanvullingen
Je kunt (een deel van) je pensioen wel eerder laten uitkeren dan je AOW-leeftijd. Stop je eerder met werken, dan kun kiezen voor ‘voorwaartse flexibilisering’: met een deel van je pensioen vul je het AOW-gat. Deze sigaar uit eigen doos kan handig zijn als je nog een wensenlijstje hebt, dat je vanaf je 60^ste al in vervulling wilt laten gaan. Dat betekent wel dat je gemiddeld minder pensioen krijgt over de jaren die volgen. Elk jaar dat je eerder stopt dan je 65^ste kost je ongeveer 8% van je pensioeninkomen. Bovendien houd je er tot je AOW netto minder aan over, omdat je over je pensioen tot die tijd meer belasting betaalt.

Iedereen bouwt automatisch een pensioen voor zichzelf én zijn partner op. Je kunt dit nabestaandenpensioen ruilen voor een keuzepensioen, ten gunste van je eigen pensioen. Als je een partner hebt, moet die daar wel voor tekenen. Andersom kan ook: een deel van jouw pensioen in het nabestaandenpensioen storten. Het eerder laten uitkeren van een deel van je pensioen heeft geen gevolgen voor het nabestaandenpensioen. Sinds 1995 geldt de Wet vereffening pensioenfondsen bij echtscheiding. Ben je voor die tijd gescheiden, dan moet de claim van je ex op het pensioen apart berekend worden. Was de scheiding daarna, dan geldt een vaste rekenmethode.

Afbouwen of doorwerken
In stappen stoppen kan ook: 20% minder met 60 jaar, 40% minder met 63 jaar en 100% met je AOW-leeftijd. Je blijft pensioen opbouwen en krijgt een aanvulling uit je pensioen tot je AOW-leeftijd. Je mag zelf kiezen hoe hoog die aanvulling is; hoger, lager of evenveel als je te verwachten pensioen. De belasting trekt wel een boven- en ondergrens, want er moet altijd een maandelijkse uitkering overblijven. Op de site van ABP kun je uitrekenen hoeveel dat is.  

In de gemeente Rotterdam heb je de mogelijkheid om die laatste jaren 50% te werken en maar 70% uit te laten betalen, zodat je wel 100% pensioen op kunt bouwen. Dit idee is nog niet door andere gemeenten overgenomen. Je kunt er ook voor kiezen om langer door te werken. Dat kan wettelijk tot 72 jaar, maar je werkgever bepaalt hoe lang je door mag werken na je AOW-gerechtigde leeftijd. Werk je dan minder uren, dan wordt de pensioenpremie duurder. Je kunt dan met je werkgever afspreken dat je geen premie meer afdraagt.

Keuzestress? Combineren kan ook, dus zowel een hoge of lage aanvulling uit je pensioen voor je AOW, met meer of minder inkomsten uit het nabestaandenpensioen, afbouwen in stappen en/of langer doorwerken. Wil je berekenen wat dit voor jou betekent of heb je vragen, log dan in op www.mijnabp.nl.

Bernadet Timmer

Vonk van zelfvertrouwen

Vonk van zelfvertrouwen

 

Een aantal jaren geleden zou ze hier niet hebben gestaan. Op haar 37^ste had ze haar leven immers – voor de buitenwereld - perfect voor elkaar. In mei 2011 volgde een reorganisatie. Ze kon verder met wat ze altijd al deed, maar wilde ze dat wel?

 

Voor de laatste Vonk van Inspiratie van dit jaar, op 17 november, stond ze voor een groep collega’s in de Burgerzaal. Klaar om de dialoog aan te gaan over de moed om te verbinden, te halen, te brengen en te luisteren. Met “het gevoel dat je ergens voor gevraagd wordt, waar je trots ‘ja!’ op zegt, maar waarvan je je, naarmate het moment nadert, afvraagt waarom je in vredesnaam ja gezegd hebt”. Maar Rianne Kuik, bedenker en oprichter van Durfteverbinden.nl gelooft “in een aangenamere wereld waarin we trouw mogen zijn aan onszelf, aan wie we zijn, inclusief zenuwen…”.

 

Op haar 24^ste begon ze met Start Uitzendbureau, maakte lange dagen, verdiende een topsalaris, droeg mantelpakken en reed in een Audi A6. Toch had ze het gevoel dat het met meer plezier en geluk in het leven moest kunnen. Bij de reorganisatie kreeg ze drie opties: blijven als directeur van de werkorganisatie, een andere functie of gebruikmaken van het sociaal plan en het bedrijf verlaten. Ze koos voor optie drie.

 

Sabbatical
Op 1 augustus 2011 begon haar sabbatical. Waar die eigenlijk bedoeld was voor genieten, ontspannen en uitslapen, was zij continu bezig met wat daarna zou komen. Allemaal prachtige mogelijkheden bij de baas, “maar in loondienst blijf je zitten in de trein waarin je altijd al hebt gereden”. Ze besloot om voor zichzelf te beginnen. Met een eigen netwerk, gezond verstand en alle opgedane ervaring moest dat toch lukken. Maar waarin wilde ze verder? Op een jubileumfeest van een oud-collega had ze eigenlijk geen verhaal. Wat ging ze nou doen?

 

Trouw
Vanuit het netwerk kwamen opdrachten. Dat kwam mooi uit, want ze had nog steeds geen antwoord op de wat-vraag. Al snel zat ze weer tot over haar oren in het werk. Maar ze hield eigenlijk niet van trainingen geven. Het roer moest om, als ze echt iets wilde veranderen. Ze bouwde haar activiteiten voor klanten af, wilde de tijd nemen om zichzelf te leren kennen en het fundament voor haar eigen bedrijf te ontdekken. Zo kwam ze in aanraking met het werk van de Amerikaanse dr. Brene Brown, die TED Talks gaf over onder meer de ‘Kracht van kwetsbaarheid’. Sindsdien was ze begeesterd van het idee en nam het gelijknamige boek overal mee naartoe. “Ik werd trouw aan mezelf, vroeg me af: wat zijn mijn belangen, wat wil ik? Ik had geen idee wat voor mij belangrijk was. Ik heb veel gehuild, was op zoek naar mezelf”.

Verbinden in vier stappen

Jezelf kennen is het begin van alle wijsheid, zei Aristoteles. Toen daagde het idee waar ze mee verder kon, een antwoord op de vraag: hoe kan het dat iets wat iedereen wil, samenwerken en verbinden, zo moeizaam verloopt? “Verbinden gaat in vier stappen: elkaar kennen, elkaar mogen, elkaar vertrouwen en elkaar gunnen. Iedere stap vraagt kwetsbaarheid. Het is net als met verliefdheid. Het gevoel, de moed, om uit te spreken hoe het voor jou is en of dat voor de ander hetzelfde is”.

 

Van buiten lijkt ze heel zeker, maar zo voelt ze zich niet. Daarom plaatste ze in het voorjaar een ‘oproep voor moedige mensen’, om te zien of dat voor anderen ook zo is. “Binnen vijf minuten stond de telefoon roodgloeiend en stroomde mijn e-mailbox vol met verhalen van bekende en onbekende Nederlanders die elke dag weer moeten overwinnen om hun leven te leven, de wereld in te stappen. Dit was het startsein om ‘durf te verbinden’ in de wereld te zetten. “Als inspiratiebron en als erkenning voor het feit dat er moed voor nodig is om je te verbinden met anderen. Omdat we vaak eerst de kwetsbaarheid van een ander willen zien voordat we die van onszelf tonen.”

Bernadet Timmer

Nieuwe tijden, nieuw bestuur

Nieuwe tijden, nieuw bestuur

In overheidsland is er veel in beweging. Meer rendement voor minder geld. De gemeente als eerste overheidslaag. Van Big Government naar Big Society. Dat betekent onder meer een groot appèl op burgers en decentralisatie van de overheid, die steeds lokaler georiënteerd is. Op naar de improvisatiemaatschappij.

Een paar weken eerder zei Jan Rotmans het al tijdens een presentatie, nu horen we het ook van Hans Boutellier: “We leven in een totaal andere tijd dan twintig jaar geleden”. Boutellier is hoogleraar aan de Vrije Universiteit en werkt onder meer voor het Jonker-Verwey Instituut, dat onderzoek doet naar maatschappelijke vraagstukken als veiligheid en de transitie in de zorg. Hij schreef onder meer ‘De improvisatiemaatschappij’. Bij Rotmans ging het over de kanteling van een tijdperk, wat je terugziet in de arbeidsverhouding, modernisering en machtswisseling. Boutellier heeft het over de kanteling van een geordende samenleving naar een improvisatiemaatschappij, te herkennen aan internationalisering, informatisering en individualisering. Wat doet dat met een bestuurlijke organisatie als de gemeente?

Walgelijk
Alles wat er nu gebeurt, wordt geïnitieerd en versterkt door de internationalisering, informatisering en individualisering. “We voelen en ervaren de wereld vanuit onszelf en kunnen tegelijk wereldwijd constant met elkaar in contact staan. Alsof de menselijke geest openbaar is geworden. In de meest fantastische én de meest walgelijke zin van het woord.” Daardoor verdwijnen volgens Boutellier de solide sociale kaders en zijn de relaties tussen en met instituten als de overheid ingewikkelder geworden.

Vierdimensionaal
Hij toont een filmpje van een zwerm spreeuwen, die inmiddels spreekwoordelijk is voor de ‘vrijheid in verbondenheid’ die veel organisaties nastreven. De samenleving is een “complexiteit zonder richting”, een “dynamische continuïteit”, als een enorme wolk met ontelbare verbanden. Onbegrensd, met alle mogelijke actoren, driedimensionaal. Of liever: vierdimensionaal, want ook tijd is nu een belangrijke factor in de uitwisseling van informatie en transacties, waarin elke seconde telt.

Jazz
Maar mensen zijn geen spreeuwen. De menselijke complexiteit is veel ingewikkelder. Boutellier vergelijkt de samenleving waarin we nu zitten het liefst met jazz: “In een improvisatiemaatschappij lijkt het of we maar wat aanrotzooien, maar het klopt gewoon. Misschien is improvisatie wel de hoogst mogelijke vorm van menselijke organisatie.” De kenmerken van deze ‘georganiseerde vrijheid’ zijn: een thema (motief), een basisritme (momentum), duidelijke identiteiten (kernfuncties), een verhouding tot traditie (geschiedenis), kennis, ervaring en vaardigheid (weten wie je bent, wat je kunt en wat je talent is) en een lichte vorm van leiderschap (duidelijke kaders en ruimte om individueel te excelleren). 

Handelingsverlegenheid
Dit wil overigens niet zeggen dat onze maatschappij daarmee volledig horizontaal georganiseerd is. “Er zijn nog steeds allerlei gezagsrelaties, alleen krijgt leiderschap een andere rol. Het is ontzettend moeilijk om in zo’n complexe omgeving te zeggen: dit is mijn verhaal. Die chaos zie je terug in de onmacht van bestuurders, de handelingsverlegenheid van professionals en de onzekerheid en frustratie onder burgers.” Orde is niet per se goed, want “misdaad kan ook georganiseerd zijn”, maar de behoefte aan bestuur blijft: “Er is een verlangen naar bescherming, een roep om leiderschap en orde. Maar dat mag niet over onszelf gaan; we snakken naar leiders waar wij zelf niet naar hoeven te luisteren, maar die wel anderen tot de orde kunnen roepen.”

Structuur
Gelukkig ziet Boutellier ook dat er tegelijk veel nieuwe energie is door de nieuwe mogelijkheden van bijvoorbeeld de informatisering. Daardoor ontstaan weer nieuwe initiatieven, een soort ‘burgerkracht’ dus. Hij vindt dat het tijd wordt dat we een nieuw idee krijgen over hoe de samenleving werkt. “Een systeem kan volgens de complexiteitswetenschappen zoals wis- en natuurkunde tegelijk chaotisch en geordend zijn. Daar zit veel meer structuur in dan we denken.”
Zou je al die verbindingen in beeld brengen, dan zie je de nieuwe communities ontstaan. Al die kleine interacties kunnen een groot effect sorteren, al is de specifieke oorzaak niet aan te wijzen (synchroniteit). “Dit systeem is veel stabieler dan we denken. We zijn zo veel minder kwetsbaar.”

Tien principes voor leiderschap
Boutellier besluit zijn lezing met de tien principes voor leiderschap, die straks terug te vinden zijn in zijn boekje ‘Lokaal bestuur in een improvisatiemaatschappij. Tien principes voor geïnspireerd doen samenleven’, dat op 1 december 2014 verschijnt:

1.    Begrijp wat er al is: stuur op bestaande dynamiek.

2.    Gebruik thema’s en principes in plaats van strakke kaders en controle. Stel vragen en laat mensen zelf met oplossingen komen.

3.    Faciliteer positieve dynamiek en begrens negatieve dynamiek: wees een kanaliserende overheid.  

4.    Gebruik het momentum. De mate van organisatie is bepalend voor de bestuurlijke inzet. Denk aan incidenten en crisissituaties. Houd ruimte voor intuïtie.

5.    Bepaal de problemen en kansen in plaats van vraag en aanbod. Creëer en behoud consensus. ‘Vraaggestuurd’ is veel te consumentistisch.

6.    Behoud het vertrouwen en de controle; wederkerigheid is van cruciaal belang. Wij proberen het beste te doen wat we kunnen, maar verwachten ook iets van u.

7.    Zorg voor eenvoud en helderheid in procedures. Wees duidelijk en open over verwachtingen, ook naar burgers.

8.    Durf te experimenteren. En stop ermee als het niet werkt.

9.    Creëer nabijheid en zorg voor één op één contact. Geef aandacht. Bewoners zijn mensen, geen ‘klanten’. Ga in gesprek, kijk ze in de ogen. Of, zoals Maurice Glasman zei: ‘get more love into the system’.

10.  Werk vanuit politieke keuzes. Uiteindelijk moet iemand de knoop doorhakken. Wie krijgt wat?

Bernadet Timmer
Communicatie

Communicatie versus ballenbak

Communicatie versus ballenbak

De trends liegen er niet om; communicatie is sterker dan ooit, maar dat gaat niet vanzelf. We moeten dienend leiden, bonden, bridgen, luisteren, standvastig én flexibel zijn, de ballenbak en de tunnel uit, met de handrem eraf. Gelukkig vallen we af en toe ook in de prijzen.

Logeion Live! XL opende het Logeionjaar 2014-2015 met een opvallende line up. Op 8 september was Spant! in Bussum het decor voor maar liefst zes sprekers: Max Wildschut, Noelle Aarts, Harry van de Pol, Dick Kors, Ilse van Ravenstein en Ron van der Jagt, in- en uitgeleid door dagvoorzitter Huib Koeleman. De markt met 25 vak- en themagroepen en de circa 200 bezoekende (aspirant)leden maakten het netwerkevenement compleet.

Op de improvisatie van pianist Folkert Oosting na was het programma strak georganiseerd. Psycholoog Max Wildschut, werkzaam bij het Nederlands Instituut voor Management en Evolutionaire Psychologie, legde de link tussen leiderschap en communicatie. Het onderzoek loopt nog, maar het lijkt erop dat maar 30% van de leidinggevenden gezag heeft. Zij maken organisaties en teams succesvol. ‘Gezag’ is hier bedoeld als de vrijwillige en gemotiveerde keuze de aanwijzingen en het voorbeeld van een leider te volgen.

Leiderschap en communicatie
Eveneens 30% van de leiders is volgens dat onderzoek repressief: zij maken mensen bang, veroorzaken stress en zorgen ervoor dat mensen de organisatie vroegtijdig verlaten. “Gebrek aan leiderschap is niet het gebrek aan talent of training”, zegt Wildschut. Leiderschap kan evolutionair een toegevoegde waarde hebben voor samenwerking, vooral als groepen groter worden. “We willen leiders met inhoudelijk verstand van zaken. Een leider staat voor de groep; hij biedt gemotiveerd meerwaarde voor de groep, is dienend, eerlijk en betrouwbaar.”

Hiërarchie, macht en afstand passen evolutionair gezien niet bij ons. Groepen waren heel plat georganiseerd. De groep bepaalde de macht van het individu. Een leider was de eerste onder gelijken. Nu is de macht op afstand georganiseerd, waardoor de kans op fouten in de communicatie groeit. Mensen met macht worden minder sociaal en minder integer. Hoe komt jouw impliciete boodschap over bij je doelgroep? Wildschut: “Check op empathie: mensen volgen leiders die hun uitdaging begrijpen, al lijkt verstand van zaken nu minder relevant. Straal zelfvertrouwen uit en wees eerlijk. Sterke leiders geven het gevoel dat ze er voor jou staan, niet voor zichzelf. Je bent een leider bij de gratie van de groep. Mensen willen graag voor zichzelf beslissen. Ze willen ook kunnen beslissen dat jij het voor hen beslist.”

De netwerksamenleving
Prof. dr. Noelle Aarts (Logeionleerstoel Strategische Communicatie) beschrijft wat er gaande is in de communicatie. Van de alledaagse gesprekken waarin we werelden en waarheden construeren (de discursieve benadering, zoals storytelling) tot de vraag welke instrumenten we moeten inzetten om de boodschap goed naar voren te brengen (de instrumentele benadering). Burgemeester Annemarie Jorritsma zei het al in de Galjaardlezing begin dit jaar: “In de nieuwe participatiesamenleving gaat communicatie niet meer over het schrijven van teksten en woordvoering. Het gaat om krachtenveldanalyses, het organiseren en modereren van ontmoetingen, verbinden en het begeleiden van processen.”

Mensen zoeken samen naar oplossingen in hun omgeving. ‘Delen is het nieuwe hebben’ (Daan Roosegaarde); met wederkerigheid (reciprociteit) als regulerend mechanisme. Maar burgers willen wel dat de overheid hen daarbij helpt. Wetenschap ‘is ook maar een mening’; het gaat erom dat we allemaal mogen meepraten. “De overheid moet bouwen aan wederzijdse positieve beeldvorming, wederzijds vertrouwen. We leven in een netwerksamenleving, met netwerken die elkaar overlappen en voortdurend veranderen.”
‘Nieuw’ is het inzicht dat de samenleving chaotisch en fluïde is; netwerken komen en gaan en ontstaan vanzelf. “Dat doen we omdat we inherent afhankelijk zijn van elkaar, elkaar nodig hebben om onze behoeften te bevredigen. We willen erbij horen en ertoe doen. Dat kan alleen in interactie met elkaar, door communicatie.”

Bonding en bridging
In het boek ‘Bowling Alone’ beschrijft Robert D. Putnam twee typen samenlevingen, gevormd door bonding of bridging. Bij bonding gaat het om verbindingen tussen mensen binnen een bekende groep, zoals familie en vereniging. Mensen die elkaar herkennen, bij elkaar horen, ‘ons soort mensen’. Dit geeft grip en is vertrouwd. Zij creëren een gezamenlijke wereld door ‘sociaal constructivisme’: de waarheid is het resultaat van discussies met vrienden (David Hume). Daardoor neemt de polarisatie toe: ze praten steeds minder met mensen die er volgens hen niet toe doen.

Bij bridging gaat het om verbindingen tussen mensen uit andere werelden (zoals burgers en ambtenaren). Maar dat gaat niet vanzelf en gaat al gauw gepaard met conflicten. Communicatieprofessionals kunnen verschillende groepen mensen met elkaar verbinden en teveel bonding afremmen voor de juiste balans. “We zijn minder zelfstandig dan we denken. Ons gedrag komt meestal collectief tot stand (we volgen de ‘mode’). Dat is nuttig, om erbij te horen. We hebben een enorme keuzevrijheid, maar mensen grijpen de media vooral aan om te scannen wat anderen doen. De voortdurende angst om iets te missen is een heuse epidemie.” Trudy Dehue zei het al: “Geluk is besmettelijk, maar dat geldt ook voor depressies.” De conclusie van Aarts: “Strategische communicatie is het organiseren van zinvolle verbindingen. De voorwaarde is dat verschillen worden erkend en besproken.”

Standvastigheid versus flexibiliteit
Dick Kors, ex-reputatiemanager NS en oud-communicatieman van het jaar, test voortdurend het spanningsveld tussen standvastigheid en flexibiliteit. “Hét vak communicatie bestaat niet. Vergelijk het maar met andere beroepssectoren: iedereen heeft een andere rol. Samen dragen we bij aan de doelstellingen van onze organisatie.” De oude, vertrouwde waarden blijven wel overeind: “Ons vak gaat over het beïnvloeden van kennis, houding en gedrag van mensen. Dat ze ons steunen. Communicatie is toegepaste sociale psychologie. Taal is daarbij essentieel, het vermogen om iets goed te formuleren. Lever je als communicatieadviseur je gevraagde werk, of opereer je kritisch. Soms ben je kritisch en soms moet je meeveren tussen communicatie, realisatie en beleid. Het gaat om de balans tussen flexibiliteit en standvastigheid.”

Niet duwen, maar huwen
Goed nieuws: volgens Ilse van Ravenstein van Involve is ons vak ongelooflijk veel sterker geworden. We weten veel beter waar we voor staan en welke acties we moeten nemen. Maar ze ziet ook veel mensen worstelen met communicatie, met de beweging van ‘overnemen’ naar ‘hoe kan ik je helpen om het zelf beter te doen’.” Ze vergelijkt de communicatieprofessional met een automobilist in een tunnel met de handrem erop. “We zijn op een bepaalde manier gaan denken over hoe wij vinden dat het hoort, wat wij bekende begrippen vinden, waarna we anderen gaan overtuigen dat dat het beste is. Zo zien we (te) weinig van wat zich in onze omgeving afspeelt.”

Haar oplossing: “Ken en snap je organisatie, kijk waar kansen en knelpunten zitten en waar communicatie een bijdrage aan kan leveren. Doe het niet alleen. Spreek af wat je bijdraagt en ga niet duwen, maar huwen; houdt op met overtuigen, maar vind samen een oplossing.” Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg. Het is dus geen kwestie van andere woorden kiezen, maar onszelf herprogrammeren. “Stap even terug: wat gebeurt hier nu? Haal de handrem eraf door te reflecteren en patronen te herkennen. Verandering begint bij jezelf. Stel andere vragen: wat is er aan de hand, welk resultaat moet er voor de organisatie worden bereikt, met welke spelers kunnen we dat bereiken, zijn we daarvoor toegerust? Werk aan je communicatiekracht. Heb een visie en ontwikkel je vaardigheden. Ik wens jullie veel uitzicht, snelheid en succes!”

Van ballenbak naar powerhouse
“Hoe bouw je een excellente afdeling Communicatie?” Ron van der Jagt, bestuursadviseur bij de Reputatiegroep en voorzitter van Logeion, hamert op een goede samenwerking tussen communicatie en bestuur. “Heel veel afdelingen Communicatie lijken op een kikker in een pan: die blijven zitten tot ze gekookt zijn. Bestuurders vinden communicatie buitengewoon relevant, omdat het de organisatie kan maken of breken. Maar ze vinden het ook best ingewikkeld, omdat ze op vier velden tegelijk moeten spelen: de markt, financiers, medewerkers en de samenleving.”

Bestuurders verwachten van professionals prestaties op drie niveaus: reputatie, regie en realisatie. Toch zijn ze volgens Van der Jagt lang niet altijd onder de indruk van Communicatie. “De valkuil van de afdeling is de waan van de dag. Daar gaat 75% van de tijd inzitten. 20% van de tijd is voor klassieke kerntaken als woordvoering, crisis, het web en interne communicatie. En maar 5% is voor advies aan en ondersteuning van de top. Het gaat om invloed en impact, daarmee kun je het verschil maken. professionaliseren is een werkwoord, een proces, geen evenement.” Hij trok vijf lessen uit onderzoek en praktijkervaring:

1.      Ga van hobbyisme naar relevantie. Roep niet: ‘zoiets zouden we ook moeten doen’, maar lever maatwerk voor jouw organisatie. Sluit aan bij de agenda en drijfveren van de top.

2.      Definieer waar je als afdeling voor staat, in een paar woorden. Vertaal die missie in hoe je het hebt georganiseerd. Maak de kerntaken zichtbaar in de organisatie van de communicatie.

3.      Kom uit de waan van de dag, ga van reageren naar regisseren en programmeren. Laat zien dat je ‘in control’ bent met een duidelijke profilering, positionering, kernboodschap en onderbouwing.

4.      Kom uit de ballenbak van ‘dingetjes’ en ga naar focus en impact. Ontwikkel een dienstverleningsconcept voor alle interne vragen. Welke prioriteit heeft het? Gaat het over advies en begeleiding, projectcommunicatie, toolkits?

5.      Beweeg van service naar impact.

‘Kom tevoorschijn'
Communicatieprofessionals moeten ‘harthorend’ worden, zegt Harry van de Pol, Vanbinnenuitcoach. “Luister met je hart; luisteren is geven.” Aan de oppervlakte bewegen communicatieprofessionals zich van zenden naar luisteren. “Dat is goed en kan nog beter. Zie communicatie als participeren. Het gaat niet om de boodschap, maar om contact maken.” Onder de oppervlakte zijn communicatieprofessionals net als HR-professionals op zoek naar erkenning van hun vak. “Stop met zoeken en start met het geven van erkenning. Door te luisteren nodig je anderen uit: kom tevoorschijn! Geef de ander het gevoel dat je luistert, wees er echt voor de ander. Als je luistert vanuit oordeel, angst of eigen behoefte is dat onhandig, want dan zit je er als ontvanger, niet als luisteraar. Kijk dus van waaruit je iets doet.”

Actief lid van het jaar
Tijdens Logeion Live XL is er één ‘Actief lid van de maand’ gekozen tot Actief lid van het jaar. Dit jaar is dat Ella Broos, voorzitter van de Toetsings- en Certificeringscommissie van Logeion. Zij ontving 1.000 euro voor trainingen, coaching of opleiding bij Van der Hilst.

Bernadet Timmer

Meer lezen over de netwerksamenleving? Zie Mark Earls: ‘De ultieme kudde’ of Nicholas A. Christakis: ‘Connected’