De organisatie van de communicatie

Zeker nu, in tijden van krimp en bezuinigingen, moeten we meer met minder mensen doen. Dat geldt ook en misschien nog wel extra voor de afdeling Communicatie. Hoe gaan organisaties daarmee om? Welke keuzes maken zij en wat zijn de gevolgen?

Communicatievakorganisatie Logeion wijdde begin juli een ‘Vakimpuls’ aan de organisatie van de communicatie. PR- en issuemanager Rabobank Erik Lagerweij is een van de sprekers. Hij vraagt zich af hoe zuiver je de regels van communicatie en organisatiekunde kunt toepassen in de praktijk. En over welke organisatie je het dan hebt; de manifeste (identiteit), de veronderstelde (imago), de onderzochte (wetenschappelijk) of de vereiste organisatie (voldoen aan de eisen en de vraag)?

We willen professioneler gaan werken, werkprocessen verbeteren, strategischer zijn, meer aandacht voor samenwerking en minder ‘waan van de dag’. “De bezuinigingen zijn al een heel belangrijk kader. Maar in de theorie wordt niet gekeken naar de context: de cultuur, de historie. De realiteit is vaak vele malen ingewikkelder dan gedacht.” Zo wordt het organigram een stuk complexer als de ‘bijsluiter’ erbij komt: wie legt waarover verantwoording af aan wie, wanneer en waarom? “Het denken stopt bij het harkje.”

Arbeidsverdeling

De volgende vraag is dan: wie doet wat? Hoe is de arbeidsverdeling geregeld? Dat kan namelijk op verschillende manieren:

1. Functioneel: naar werk, zoals woordvoering of redactie;
2. Product- of dienstgericht: naar ‘assortiment’, zoals organiseren of adviseren;
3. Geografisch: naar gebied, bijvoorbeeld per stadsdeel of regio;
4. Doelgroepgericht: naar ‘markt’, zoals jongeren of allochtone vrouwen;
5. Themagericht: naar issue, zoals verkiezingen of kavelverkoop.

“Je kunt niet al die richtingen samenpakken. Als je één criterium kiest, sluit dat een andere op hetzelfde niveau uit. In de praktijk zie je vaak een combinatie. Dat levert problemen op, omdat niet duidelijk is wie waarover gaat.” De keuze is afhankelijk van de taken die je hebt en de afspraken die je maakt. Het hangt ook af van de afdeling, werkwijze, sociale structuur en onderlinge samenwerking. “Je wilt geen team dat altijd de mooiste klussen krijgt, dan krijg je disbalans op de afdeling.”

Kies je voor meer strategische communicatie en proactiviteit, dan heb je een kleinere span of control, een flexibeler afdeling en minder vaste kosten. Nadeel is dat je weinig controle hebt op je communicatiemiddelen en hoge transitiekosten door personele frictie. “Uiteindelijk gaat het erom dat we beter moeten aansluiten bij de wensen van de klant.” Dat kun je onder meer bereiken door ‘beleid in aanraking te brengen met communicatie’ (Factor C) en ‘buiten naar binnen te halen’ door onderzoek en monitoring.

Waar zijn we eigenlijk van?

Het ministerie van BZK heeft nu vier teams: interne & corporate communicatie, woordvoering, beleidscommunicatie en onderzoek & monitoring. Zij maken afspraken over onderling overleg, om een eilandcultuur te voorkomen. Ook de ING-bank is volgens het functionele principe ingericht. Onder de CEO werkt het hoofd corporate communicatie met vier teams aan interne communicatie, externe communicatie, mediarelaties en branding.

Maria Verheij is het nieuwe hoofd interne communicatie ING. Voor een efficiënte afdeling zocht zij eerst een antwoord op de vraag: ‘waar zijn we eigenlijk van?’

“Onze missie voor interne communicatie is: ervoor zorgen dat alle medewerkers zich onderdeel voelen van een groter geheel.” Ze heeft het echter alleen over ING Nederland, terwijl de bank een internationaal bedrijf is. De afdeling verkrijgt haar mandaat onder meer door onderzoek. De focus ligt op corporate communicatie en het ondersteunen van interne opdrachtgevers. Het nadeel van die centralisering is dat opdrachtgevers hun ‘eigen’ communicatiemedewerkers missen; ze krijgen strategisch advies, maar nauwelijks ondersteuning in de uitvoering. Verweij besteedt daarom extra aandacht aan autoriteit - wat je zegt moet waar zijn, en betrouwbaarheid - zorg dat mensen bij jou kunnen vinden wat ze zoeken. Het resultaat is: duidelijkheid over rollen, een goed verdedigbare missie, beter meetbare communicatieactiviteiten en een grotere effectiviteit van communicatie.

Beweging

Ook bij de gemeente Utrecht zijn ze ‘niet meer de zendende overheid die het wel even gaat regelen’. “We veranderen steeds meer in een organisatie die partijen bij elkaar brengt. Daarmee verandert ook de rol van communicatie”, zegt hoofd communicatie Eelko van den Boogaard. In de communicatiegeschiedenis ziet hij de beweging van persvoorlichting via publieksvoorlichting naar individuele medewerkers die zelf het contact zoeken met hun klanten. “Sommigen kunnen dat (nog) niet, sommigen kunnen dat beter dan wij en sommigen zullen het nooit leren. Dat is een enorme verandering in inzet.” Onze rol verschuift steeds meer naar het bij elkaar brengen van partijen en het organiseren van een debat. Daarna is het aan de betrokkenen; zij overtuigen elkaar, onder meer via social media.

Netwerkorganisatie

“Als we buiten vinden dat we een netwerkorganisatie moeten zijn, moeten we dat binnen ook zijn.” Zijn afdeling heeft nu een honingraatstructuur. Er zijn geen hiërarchische lijnen meer, diensten zijn opgeheven en de organisatie is 20% kleiner. De indeling is functioneel ingericht in politiek, concern, ontwikkeling en uitvoering. Elk onderdeel heeft een aantal communicatieadviseurs en kernliaisons. Een senior geeft leiding aan een team, maar is niet langer inhoudelijk verantwoordelijk. Alle communicatieprofessionals zitten in één communicatiebureau en worden steeds flexibeler ingezet in de hele organisatie.

Hij noemt de randvoorwaarden gunstig: “Bezuinigingen, veranderingen in de organisatie en de samenleving geven het urgentie en we hebben de steun van de gemeentesecretaris.” Zijn advies: “Zorg dat de eigen medewerkers in een rol komen waarin je adviseert, maar niet meer zelf doet.” Daarvoor hebben ze een ‘communicatiewinkel’ ingericht. Daar vinden medewerkers formats, handleidingen en de huisstijl en zien ze hoe je bijvoorbeeld een nieuwsbrief maakt. “Je kunt wel samen sparren over de kernboodschap en achteraf nog even meekijken, maar de uitvoering doen de medewerkers zelf.” Er worden dan ook heel veel trainingen gegeven voor schrijfvaardigheid, middeleninzet, bijeenkomsten organiseren, etc. Kreeg hij van opdrachtgevers eerst als antwoord op de vraag ‘wat wil je?’: “Doe mij maar vier fte” of “Elke maand een nieuwsbrief”, nu hoort hij steeds vaker “Ik wil zorgen dat mensen weten wat ze moeten doen”.

Oude vragen

Hij waarschuwt: “Het is een enorme gedragsverandering: de medewerkers moeten het doen en de projectleiders worden verantwoordelijk.” Wat ook niet helpt is dat de organisatie kleiner wordt. “Sommige dingen kunnen we niet (meer) doen en andere medewerkers kunnen dat niet altijd zelf oppakken. Er worden fouten gemaakt, want mensen kunnen niet automatisch wij jij kunt. Bovendien blijven oude vragen leven: de omgeving wil een uitvoerend communicatiebureau.” Daarnaast leeft op de communicatieafdeling de angst ‘Straks hebben ze ons niet meer nodig’. “We hebben een duidelijke definitie nodig van onze rol: waar zijn we nu van? Door dit proces zijn we naar binnen gekeerd, terwijl we eigenlijk voor buiten zijn; ook het college wil ‘oogsten’, want de verkiezingen komen eraan.”

Bernadet Timmer

Communicatie