Het tijdperk van
de overdaan
“We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.” Dat is de boodschap van Jan Rotmans, ondernemer, activist, wetenschapper en professor aan de Erasmusuniversiteit, gespecialiseerd in duurzaamheid en transities.
Die zin, van Herman Verhagen (consultant maatschappelijk verantwoord ondernemen), verklaard veel van wat we nu zien gebeuren en vormt de kern Rotmans' betoog. En gezien zijn bomvolle agenda zijn veel organisaties, bedrijven en overheden, zich daar ook terdege van bewust. Op 4 september maakte hij tijd voor een presentatie aan Almere, waarin hij beschreef hoe hij in die verandering van tijdperken een unieke kantelkans voor Almere ziet. Zoals het aansturen van stedelijke ontwikkeling vanuit duurzaamheid.
“We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.” Dat is de boodschap van Jan Rotmans, ondernemer, activist, wetenschapper en professor aan de Erasmusuniversiteit, gespecialiseerd in duurzaamheid en transities.
Die zin, van Herman Verhagen (consultant maatschappelijk verantwoord ondernemen), verklaard veel van wat we nu zien gebeuren en vormt de kern Rotmans' betoog. En gezien zijn bomvolle agenda zijn veel organisaties, bedrijven en overheden, zich daar ook terdege van bewust. Op 4 september maakte hij tijd voor een presentatie aan Almere, waarin hij beschreef hoe hij in die verandering van tijdperken een unieke kantelkans voor Almere ziet. Zoals het aansturen van stedelijke ontwikkeling vanuit duurzaamheid.
Ja, maar: er is altijd verandering
“We leven in een ander tijdperk”, beweert Rotmans, “want er verandert niet alleen heel veel, maar de veranderingen gaan ook heel snel.” Hij vergelijkt het met de industriële revolutie. Ook nu we zien we een nieuwe verhouding tussen mens en arbeid, de modernisering van de samenleving en een machtswisseling. Toen werd veel menselijke arbeid vervangen door machines, nu nemen robots steeds meer diensten over van mensen. Ook de verzuiling gaat opnieuw op de schop. Zowel religieus als sociaal-maatschappelijk. En de macht, die eerder van de adel naar de burger ging, gaat nu van de overheid naar de burger.
De samenleving ‘kantelt’ van centraal naar decentraal, van verticaal naar horizontaal en van top-down naar bottom-up. Burgers worden ‘overdaan’ in plaats van onderdaan. “Europa bevindt zich weer in een kantelperiode. We zitten nu tussen twee werelden in. Er moet veel afgesproken en veel opgebouwd worden.” Volgens Rotmans is dat duidelijk te zien aan de conflicten tussen de oude en de nieuwe orde. Banken versus financiële corporaties, energiebedrijven versus lokale energie-initiatieven, hotels versus Airbnb, taxibedrijven versus Uber. “De gevestigde orde verzet zich. De nieuwe orde is beter toegesneden op de nieuwe generatie. Er is een enorm dedain van de oude orden ten opzichte van de nieuwe ontwikkelingen, tot het zo snel gaat dat ze het niet meer kunnen negeren. Dan passen ze zich aan of sterven af.”
Zelfsturende teams met een eigen budget
Er is dus een andere werkwijze nodig. “Klein is het nieuwe groot. Zo gauw een afdeling uit meer dan dertig mensen bestaat, kun je het beter opdelen in zelfsturende teams met een eigen budget.” Wat hem betreft nemen we ook de vergadering opnieuw onder de loep, want die leiden allen maar tot meer vergaderingen, notulen, verslagen en meer werk dan nodig. “We besteden veel te veel tijd aan administratie, registratie en monitoring. Achter die controle zit wantrouwen en angst, we accepteren niet meer dat er dingen misgaan. Maar leg de schuld niet bij het systeem: wij zíjn het systeem.”
Het vraagt ook om een denkomslag. Volgens Rotmans hebben we een samenleving opgebouwd die heel efficiënt is. “Alles is goed geregeld, maar het is een koud systeem, waar we ons steeds onbehaaglijker bij voelen.” In het ziekenhuis voelde hij zich geen persoon, maar een 'interessante casus’, een technische uitdaging. “We exploiteren elkaar en de natuur en onttrekken daar veel aan en dat voelt niet natuurlijk.” De oplossing is wat hem betreft het zoeken naar samenwerking, de menselijke maat, gezamenlijke waarden en cyclische (oneindige) processen. “We hebben het vermogen om het beter te doen.”
De nieuwe macht
Een systeemtransitie betekent ook een persoonlijke transitie. De voorhoede is vaak hoogopgeleid en blank. Het begint met zo’n 10.000 koplopers en daarna volgen steeds meer mensen. Vaak in specifieke kolommen zoals voedsel, energie, bouw, zorg, etc. Maar van elkaar weten ze niet waar ze mee bezig zijn. Wanneer kunnen we spreken van een echte kanteling? Rotmans: “De kritische omslag ligt bij 20% van de bevolking. Dat zijn circa 2,5 miljoen mensen (van de 15 miljoen volwassenen).”
“Er is een micromacht in wording, van de sociale middenklasse die tornt aan de bestaande macht met kennis, netwerken en sociale media. Dat is de nieuwe macht.” Transitie leidt in eerste instantie tot meer ongelijkheid. Bij veranderingen zijn er altijd mensen die profiteren en mensen die afhaken. Bij een kanteling als dit groeit de kloof tussen zij die meegaan en zij die niet meekomen. Zoals de groep 70- tot 100-jarigen. “Als wij niet voor de achterhoede gaan zorgen, krijgen we daar moeilijkheden mee. De voorhoede heeft de lusten, de achterhoede de lasten. De overheid heeft de rol om de sociale solidariteit te stimuleren.”
Platte organisaties en 3D-printers
Daarvoor hebben we toch burgerkracht, participatiesamenleving, en ‘de burger in positie brengen’? “Dat is klassiek denken. Het is een beweging van onderop. De mens moet weer centraal staan.” Voor geld, data, kennis, zorg, muziek, energie, films, verzekeringen, boeken, reizen en educatie zijn geen centrale systemen meer nodig. Zie bedrijven als Amazon en Google die ‘plat’, volledig horizontaal en digitaal georganiseerd zijn. “Wil je een winkel in stand houden, dan moet je daar de menselijke maat aan toevoegen. Zorg voor ontmoeting en persoonlijke aandacht. Dat zien we ook aan mensen die thuiswerken; ze missen na een paar jaar toch het contact met collega’s en zoeken dat weer op.”
Hij wil maar zeggen: “Het gaat gebeuren.” De consument van de toekomst kan van alles worden. Van ontwerper tot bouwer, van taxichauffeur tot hotelier. Hij wordt ‘prosument’. “Zelfs huizen worden al gebouwd met 3D-printers. Daarmee kunnen we weer unieke lokale producten maken. De printers kunnen zelfs zichzelf reproduceren. Daarna gaan de distributie en de opslag gaan over de kop.” Hij waarschuwt: “De bouw zegt nu nog, net als veel andere sectoren: ‘het zal zo’n vaart niet lopen, ik kan me niet voorstellen dat…’. Houd er maar rekening mee dat het gaat gebeuren.”
Duurzaamheid en principes
In het rapport ‘Op weg naar een lerende economie’ staat dat Nederland niet is voorbereid op die ingrijpende toekomstige verandering. Zo verspillen we nu 90% van onze producten. “Het voordeel van dit nadeel is, dat het te kostbaar is. We gaan dus nadenken over duurzamer gebruik van grondstoffen. Het zal ons dwingen duurzamer te produceren.” Daar worden we volgens Rotmans niet ongelukkiger van, want “boven een bepaald welzijnsniveau neemt ons geluk niet meer toe”.
Ook Almere kan meer doen met haar ecologisch, menselijk, economisch en energiekapitaal. Kritische succesfactoren zijn: een holistische benadering (uitgaan van de menselijke maat en economie, milieu, onderwijs en zorg zien als deel van één geheel), inspirerend en vasthoudend leiderschap (dat kan ook een ondernemer of netwerk zijn), duurzaamheidsregels als houvast, slim mobiliseren van menselijk kapitaal en radicale keuzes voor goed in plaats van minder slecht. “Geef ruimte voor koplopers en het doorbreken van ingesleten patronen en belangen”.
Almere is de nieuwste stad van Nederland, maar mist volgens Rotmans een duidelijke identiteit. “Ik ben op zoek naar de ziel van de stad, maar die herken ik hier niet direct. Ik voel dat deze stad het resultaat is van de tekentafel. Ik pleit voor de herijking van de oude ordening, het creëren van nieuwe samenbindende principes. De Almere Principles zijn abstract, niet begrenzend, niet specifiek voor Almere en vooral economisch. De doorvertaling naar verschillende schaalniveaus ontbreekt. Mensen maken de stad, mensen maken de organisatie, maar waarom maken mensen de regels dan niet? Laat friskijkers en dwarsdenkers meekijken en -denken over een andere manier om de stad te organiseren. Vraag je af: wat voor stad willen wij zijn? Kloppen de uitgangspunten nog wel? Hoe worden wij aantrekkelijk voor mensen? Waar verdienen wij ons geld mee over twintig jaar? Vergroot je adaptief vermogen; zorg ervoor dat je zo flexibel bent dat je altijd mee kunt veranderen met je omgeving.”
Dienend leiderschap gevraagd“We leven in een ander tijdperk”, beweert Rotmans, “want er verandert niet alleen heel veel, maar de veranderingen gaan ook heel snel.” Hij vergelijkt het met de industriële revolutie. Ook nu we zien we een nieuwe verhouding tussen mens en arbeid, de modernisering van de samenleving en een machtswisseling. Toen werd veel menselijke arbeid vervangen door machines, nu nemen robots steeds meer diensten over van mensen. Ook de verzuiling gaat opnieuw op de schop. Zowel religieus als sociaal-maatschappelijk. En de macht, die eerder van de adel naar de burger ging, gaat nu van de overheid naar de burger.
De samenleving ‘kantelt’ van centraal naar decentraal, van verticaal naar horizontaal en van top-down naar bottom-up. Burgers worden ‘overdaan’ in plaats van onderdaan. “Europa bevindt zich weer in een kantelperiode. We zitten nu tussen twee werelden in. Er moet veel afgesproken en veel opgebouwd worden.” Volgens Rotmans is dat duidelijk te zien aan de conflicten tussen de oude en de nieuwe orde. Banken versus financiële corporaties, energiebedrijven versus lokale energie-initiatieven, hotels versus Airbnb, taxibedrijven versus Uber. “De gevestigde orde verzet zich. De nieuwe orde is beter toegesneden op de nieuwe generatie. Er is een enorm dedain van de oude orden ten opzichte van de nieuwe ontwikkelingen, tot het zo snel gaat dat ze het niet meer kunnen negeren. Dan passen ze zich aan of sterven af.”
Zelfsturende teams met een eigen budget
Er is dus een andere werkwijze nodig. “Klein is het nieuwe groot. Zo gauw een afdeling uit meer dan dertig mensen bestaat, kun je het beter opdelen in zelfsturende teams met een eigen budget.” Wat hem betreft nemen we ook de vergadering opnieuw onder de loep, want die leiden allen maar tot meer vergaderingen, notulen, verslagen en meer werk dan nodig. “We besteden veel te veel tijd aan administratie, registratie en monitoring. Achter die controle zit wantrouwen en angst, we accepteren niet meer dat er dingen misgaan. Maar leg de schuld niet bij het systeem: wij zíjn het systeem.”
Het vraagt ook om een denkomslag. Volgens Rotmans hebben we een samenleving opgebouwd die heel efficiënt is. “Alles is goed geregeld, maar het is een koud systeem, waar we ons steeds onbehaaglijker bij voelen.” In het ziekenhuis voelde hij zich geen persoon, maar een 'interessante casus’, een technische uitdaging. “We exploiteren elkaar en de natuur en onttrekken daar veel aan en dat voelt niet natuurlijk.” De oplossing is wat hem betreft het zoeken naar samenwerking, de menselijke maat, gezamenlijke waarden en cyclische (oneindige) processen. “We hebben het vermogen om het beter te doen.”
De nieuwe macht
Een systeemtransitie betekent ook een persoonlijke transitie. De voorhoede is vaak hoogopgeleid en blank. Het begint met zo’n 10.000 koplopers en daarna volgen steeds meer mensen. Vaak in specifieke kolommen zoals voedsel, energie, bouw, zorg, etc. Maar van elkaar weten ze niet waar ze mee bezig zijn. Wanneer kunnen we spreken van een echte kanteling? Rotmans: “De kritische omslag ligt bij 20% van de bevolking. Dat zijn circa 2,5 miljoen mensen (van de 15 miljoen volwassenen).”
“Er is een micromacht in wording, van de sociale middenklasse die tornt aan de bestaande macht met kennis, netwerken en sociale media. Dat is de nieuwe macht.” Transitie leidt in eerste instantie tot meer ongelijkheid. Bij veranderingen zijn er altijd mensen die profiteren en mensen die afhaken. Bij een kanteling als dit groeit de kloof tussen zij die meegaan en zij die niet meekomen. Zoals de groep 70- tot 100-jarigen. “Als wij niet voor de achterhoede gaan zorgen, krijgen we daar moeilijkheden mee. De voorhoede heeft de lusten, de achterhoede de lasten. De overheid heeft de rol om de sociale solidariteit te stimuleren.”
Platte organisaties en 3D-printers
Daarvoor hebben we toch burgerkracht, participatiesamenleving, en ‘de burger in positie brengen’? “Dat is klassiek denken. Het is een beweging van onderop. De mens moet weer centraal staan.” Voor geld, data, kennis, zorg, muziek, energie, films, verzekeringen, boeken, reizen en educatie zijn geen centrale systemen meer nodig. Zie bedrijven als Amazon en Google die ‘plat’, volledig horizontaal en digitaal georganiseerd zijn. “Wil je een winkel in stand houden, dan moet je daar de menselijke maat aan toevoegen. Zorg voor ontmoeting en persoonlijke aandacht. Dat zien we ook aan mensen die thuiswerken; ze missen na een paar jaar toch het contact met collega’s en zoeken dat weer op.”
Hij wil maar zeggen: “Het gaat gebeuren.” De consument van de toekomst kan van alles worden. Van ontwerper tot bouwer, van taxichauffeur tot hotelier. Hij wordt ‘prosument’. “Zelfs huizen worden al gebouwd met 3D-printers. Daarmee kunnen we weer unieke lokale producten maken. De printers kunnen zelfs zichzelf reproduceren. Daarna gaan de distributie en de opslag gaan over de kop.” Hij waarschuwt: “De bouw zegt nu nog, net als veel andere sectoren: ‘het zal zo’n vaart niet lopen, ik kan me niet voorstellen dat…’. Houd er maar rekening mee dat het gaat gebeuren.”
Duurzaamheid en principes
In het rapport ‘Op weg naar een lerende economie’ staat dat Nederland niet is voorbereid op die ingrijpende toekomstige verandering. Zo verspillen we nu 90% van onze producten. “Het voordeel van dit nadeel is, dat het te kostbaar is. We gaan dus nadenken over duurzamer gebruik van grondstoffen. Het zal ons dwingen duurzamer te produceren.” Daar worden we volgens Rotmans niet ongelukkiger van, want “boven een bepaald welzijnsniveau neemt ons geluk niet meer toe”.
Ook Almere kan meer doen met haar ecologisch, menselijk, economisch en energiekapitaal. Kritische succesfactoren zijn: een holistische benadering (uitgaan van de menselijke maat en economie, milieu, onderwijs en zorg zien als deel van één geheel), inspirerend en vasthoudend leiderschap (dat kan ook een ondernemer of netwerk zijn), duurzaamheidsregels als houvast, slim mobiliseren van menselijk kapitaal en radicale keuzes voor goed in plaats van minder slecht. “Geef ruimte voor koplopers en het doorbreken van ingesleten patronen en belangen”.
Almere is de nieuwste stad van Nederland, maar mist volgens Rotmans een duidelijke identiteit. “Ik ben op zoek naar de ziel van de stad, maar die herken ik hier niet direct. Ik voel dat deze stad het resultaat is van de tekentafel. Ik pleit voor de herijking van de oude ordening, het creëren van nieuwe samenbindende principes. De Almere Principles zijn abstract, niet begrenzend, niet specifiek voor Almere en vooral economisch. De doorvertaling naar verschillende schaalniveaus ontbreekt. Mensen maken de stad, mensen maken de organisatie, maar waarom maken mensen de regels dan niet? Laat friskijkers en dwarsdenkers meekijken en -denken over een andere manier om de stad te organiseren. Vraag je af: wat voor stad willen wij zijn? Kloppen de uitgangspunten nog wel? Hoe worden wij aantrekkelijk voor mensen? Waar verdienen wij ons geld mee over twintig jaar? Vergroot je adaptief vermogen; zorg ervoor dat je zo flexibel bent dat je altijd mee kunt veranderen met je omgeving.”
Toch zegt hij dat “er geen stad in Nederland zo bezig is met het betrekken van haar burger bij de ontwikkeling van de stad als Almere.” Als uitdagingen ziet hij: werkgelegenheid en innovatie, de (eenzijdige) bevolkingssamenstelling, mobiliteit en het beheer van groen en water. “Gemeenten hebben een faciliterende rol. Zij geven richting door duidelijke ambitieuze kaders te stellen, te werken volgens heldere spelregels en het afstemmen van ontwikkelingen in de samenleving. Ze bieden ruimte voor innovatie, zowel mentaal als juridisch en organisatorisch, nemen belemmeringen weg en stimuleren ongedachte coalities. Dus: niet alles zelf willen organiseren, maar het mogelijk maken dat anderen het zelf kunnen organiseren.”
Hij besluit: “Wat we nodig hebben is authenticiteit; staan voor wat je zegt. Dat vraagt om persoonlijk en faciliterend leiderschap. Bezieling, vertrouwen, ruimte en visie. Dat zijn vrouwelijke eigenschappen. Als je ruimte wilt creëren, moet je dat realiseren. Plan het, neem die tijd, reflecteer. Stel jezelf en je eigen uitgangspunten ter discussie.”
Bernadet Timmer
Geen opmerkingen:
Een reactie posten