Iedereen verandert - nu wij nog

“Veranderkunde is een te elitair vak geworden, dat vooral plaatsvindt in directiekamers en niet waar de veranderingen normaalgesproken plaatsvinden. Participatie en professionaliteit krijg je niet centraal ‘ingeregeld’. Het gaat om de menselijke maat, om lokaal werk.”

Adviseur, docent, onderzoeker en verandermanagementauteur Hans Vermaak gaf op 12 april een masterclass over verandermanagement en communicatie voor Communicatieberoepsorganisatie Logeion. In zijn boek ‘Iedereen verandert – nu wij nog’ laat hij zien welke rol communicatie speelt in veranderprocessen. Als het aan hem ligt, mogen communicatiemensen niet meer ‘opleuken’, ‘versimpelen’ en ‘mensen meenemen’. “Veranderingen staan vaak haaks op waar wij over praten, want dat gaat vaak over hoofdzaken. Het stelt de vakmensen gerust als er een visie, een structuur en monitoring is. Maar bij ‘uitrollen’ denken veel mensen: ‘Ik hoop niet over mij heen…’.”

Analyseverlamming en actiegedrevenheid
Dominante denkbeelden en geruststellende acties zijn niet altijd voldoende. Want bij verandering vragen mensen: wat moeten we nou precies doen? Vermaak: “In de theorie staat omvang haaks op diepgang. Cultuurverandertrajecten zijn dus al bij voorbaat onmogelijk. Er is altijd een ‘houtskoolschets’, achter gesloten deuren, waar jij niet bij kan. Daarna is er inspraak, dat duurt vijf maanden, en dan is er nog maar heel weinig veranderd. Hoe minder je ervan verwacht, hoe sneller je het kunt doen. Een complex vraagstuk leer je pas kennen door eraan te werken. Want hoe langer je erover nadenkt, hoe meer problemen je tegenkomt. Dat levert analyseverlamming op, gevolgd door actiegedrevenheid. De enige actie die scoort, is actie die herkenbaar is. Maar dat is meer van hetzelfde, dus daar verandert niets van.”

Voorlopers en inkoppers
“Sommige mensen bereiden zich heel erg voor op de trouwerij, maar niet op het huwelijk. Ga je samen in de praktijk de diepte in, dan boeken de voorlopers small wins, want zij grijpen blokkades aan. Op hun voorbeelden, taal en ideeën kunnen anderen aansluiten. Daarmee maak je (verontrustende) successen en contacten, verhalen en ideeën besmettelijk. Het vieren van successen is daarvan een afgeleide, maar vaak is de geschiedenis niet meer bekend en is de ‘charismatische leider’ slechts een inkopper van ideeën anderen.”

“Veranderen is van iedereen. Iets wat je niet alleen ondergaat, maar ook zelf vormgeeft. Bij coproducties raakt alles verknoopt: de werkzaamheden zijn van niemand.” Dat geeft mensen een machteloos gevoel, want ‘als zij over de veranderingen gaan, waar ga ik dan nog over?’. Vermaak adviseert je verantwoordelijkheid te nemen over je eigen veranderingen in je eigen lokale omgeving, waarin je anderen kunt ondersteunen. “Je kunt sturen in een bepaalde richting, maar hoe ze daar komen, daar ga je niet over. Management mag nooit meer veranderplannen maken. Wel een veranderagenda.”

Benodigdheden voor veranderaars

• Lokaal iets voor elkaar krijgen, in je eigen omgeving, doe je met direct betrokkenen. Je werkt aan waar je warm voor loopt met een spannend team.
• Schep condities voor vernieuwing in de omgeving. Hoe vernieuwender je bent, hoe meer de omgeving zal zeggen: ‘zo doen we dat hier niet’. 
• Persoonlijke handigheid: geloofwaardigheid, kunde en taal.

3 V’s en 3 B’s
‘Het er gewoon over hebben’ is ongewoon in organisaties. Want je hebt toch wel een plan en een budget en erover gepraat met…? Volgens vermaak is hier de kunst van het improviseren nodig; spelen, heel goed waarnemen, in het moment zijn en dat serieus nemen. “Motivatie bij problemen neemt af als het probleem minder wordt (denk aan diëten). En dan kan het probleem weer terugkomen. Dus als je iets briljants wilt, kom dat niet met problemen.” Het vak, vakgenoten en vakontwikkeling (‘de drie ‘V’s) zijn de grootste motivators. Het minst motiverend zijn bureaucratie, bazen en beleid (‘de 3 B’s).

Een medewerkertevredenheidsonderzoek helpt niet: daarmee meet je eigenlijk de ontevredenheid van medewerkers en bereik je hooguit minder geklaag, volgens Vermaak. “Richt je liever op motiverende dingen in je eigen domein. Topteams zijn niet homogeen. Diverse types versterken elkaar. Kun je de verschillen hanteren? Dan wordt het leuk. Optimaliseer taakconflicten: daar wordt het vak mooier, verdiepter van. Dat levert vernieuwing op. Probeer dus niet mensen ‘mee te krijgen’, maar zet het vak centraal en faciliteer interacties.” Een randvoorwaarde is wel dat mensen de ruimte en het vertrouwen krijgen om veranderingen voor elkaar te krijgen.

Ontwerpers en uitvoerders
Hoe schep je voorwaarden voor vernieuwing? “Gids de omgeving. Er is spanning tussen hoe het hoort en hoe het werkt. Als je doet wat hoort, krijg je meer van hetzelfde. Breng per opgave veranderaars in positie. De belangrijkste rollen zijn de mensen die bedenken hoe het kan werken (de ontwerpers) en degenen die werken aan de verandering (de uitvoerders), niet de opdrachtgevers en participanten. Toets als opdrachtgever of je de redenatie kunt volgen van de ontwerper, niet of je het ermee eens bent, want daar gaat het niet om.”

Een visie vertalen naar een volledig plan is dan ook niet de bedoeling. “Als het vernieuwend is, begin je niet met een visie, maar met de spanning tussen de visie en de realiteit. 1 + 1 = 3 is gewoon liegen. Zeg: ‘dit gaat pijn doen’. Maak het niet mooier dan het is. Je begint met nadenken over hanteerbare druk. Anders is het óf te saai, óf te stressvol. Het is hard werken, huiswerk maken. Het gaat dus niet om het ‘opleuken’ van de veranderingen, maar eerlijk gidsen en beschermen. Want vernieuwen is vallen en opstaan.”

Onverstoorbaar organiseren
Hoe ben je zelf van waarde als ‘gematigd radicaal’? “Het gaat om groeien als veranderaar. Zorg dat je stevig in je schoenen staat. Leer jezelf onverstoorbaar te organiseren, ongeacht tijd en ruimte. De grootste voorspeller of iemand echt goed is in zijn vak is of hij of zij onverbiddelijk is om zelf te leren, aan zichzelf te werken. Vertraag om te versnellen. Neem de tijd voor reflectie, om te leren, te zien. Beheers de kunst van het twijfelen.” Woorden geven aan wat werkt. Geen ‘jip-en-janneke’, maar duidelijke taal. Visie en kernwaarden krijgen een persoonlijke betekenis als medewerkers die zelf geven. Dat vraagt ook om meten en kritisch kijken naar wat je doet. Dus niet ‘versimpelen’, maar verontrusten en steunen met kennis.

“Mensen komen niet omdat je keuken schoon is, maar omdat je lekker eten maakt. Je moet wel voldoen aan de regels, maar die bepalen niet je succes. Dat is je vak, je team en je ontwikkeling. Voorkom protocolslaafsheid. Veranderingen zijn eerst technisch, dan economisch, dan sociaal en ten slotte politiek. Dus veranderingen snel proberen in te steken vanuit de politiek werkt niet. Het gaat niet om de 3 b’s, maar om eerlijk zijn over de drie v’s. Faciliteer het waarom, verontrust over het hoe.”

Bernadet Timmer

Leestips van Vermaak:

• ‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ van Jaap Peters
• ‘Antifragile’ van Nassim Nicholas Taleb
• ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’ van Jan Boonstra

De duistere kanten van het management

“Dit is een pleidooi voor het gevoel in het management. De emotionele kant van het management is verwaarloosd terrein. Het gevoel speelt een veel grotere rol dan menigeen lief is.”

‘Als verstand en gevoel bij elkaar komen, ontstaat wijsheid’ heet de lezing van Dr. Adriaan Rengelink. Op 18 mei laat hij de deelnemers aan het Almeers Leiderschaps Traject (ALT), onze toekomstige managers, ‘leren door relativeren’. Rengelink is psychoanalyticus en boardroom consultant en is gespecialiseerd in onderzoek naar en begeleiding bij disfunctionele managementprocessen. Hij was onder meer geneesheer-directeur van psychiatrische ziekenhuizen, zoals de Van Mesdagkliniek.
“De ratio is hooguit een PR-functie van het gevoel. Het is meer een verklaring voor je handelen achteraf. Managen werkt hetzelfde. De belangrijkste beslissingen die je neemt in je leven zijn emotioneel; 90% van onze ratio wordt bepaald door onze emoties. Management heeft vooral te maken met omgaan met relaties en toegankelijkheid.”

En liefde? “Het grootste stuk van wat liefde genoemd wordt, berust op illusies. Verliefdheid is een kortdurende psychose, nooit langer dan zes weken. Het is gebaseerd op projecties van onbaatzuchtigheid. Je stopt het beeld, dat je vaak al tussen je tweede en zesde hebt gecreëerd, van iemand waarvan je houdt in je rugzak.” Ter geruststelling: “Een ontroerende ontmoeting kun je dagelijks vernieuwen. Daarmee ontkom je aan de sleur. Succesvolle stellen zijn blij elkaar te zien, maar vinden het ook prima zonder elkaar.”

Alle gemengde gevoelens die je kunt hebben voor anderen, spelen zich af binnen de ‘bandbreedte van de ambivalentie’: onze grote emotionele capaciteit, zowel positief als negatief. “Waar je last van hebt, zijn de gevoelens die je wegstopt. Wees je daarvan bewust. Leer kijken naar wat je niet ziet en luisteren naar wat je niet hoort in contact met anderen.”

Zelfkennis
Het draait dus om het managen van je relaties, met als doel toegankelijkheid, ook van jezelf. En daarmee het verkrijgen van zelfkennis. In zijn werk zoomt Rengelink in op disfunctionele en irrationele processen. “De aanname is dat managers gezond zijn. Dat klopt ook, voor 80%. 10% is sensitief en intelligent. En 10% is overgevoelig, irrationeel, geblokkeerd.” Dat uit zich bijvoorbeeld in depressies of conflictmijdend gedrag.
“Meestal heeft dat disfunctioneren te maken met een gebrekkige kennis van het zelf. Ze denken dat ze een gelukkige jeugd gehad hebben, maar ze hebben overlevingsstrategieën ontwikkeld en hebben de neiging die nogal stupide en continu te herhalen.” Daarom begint Rengelink bij de begeleiding van managers altijd bij het begin: “Mensenkinderen worden geboren als buideldieren, een geitenleren zak met impulsen. Pas als een kind acht maanden is, krijgt het een idee dat er nog iets anders buiten zichzelf bestaat. Tot twee jaar kunnen we zelf eigenlijk nog niks. Leven en leren begint bij één persoon: je moeder. Daarna breidt dat uit met je vader. Die driehoeksrelatie herhaalt zich in de puberteit, waarbij je gaat experimenteren hoe je met een ander om kunt gaan. In groepen gebeurt hetzelfde. Eerst is er het wij-gevoel en de snuffelfase en dan pas ontstaat de dialoog.”
Monsterverbond
Je begint elke ontmoeting dus met een gevoelsmatige schatting, vanuit ervaring en intuïtie. Het zelf is een compilatie van dingen: van ik mag er zijn en ik ben welkom tot schuld en schaamte. Je definieert je bestaan nader in het zelf: “Mensen zonder zelfgevoel hebben depressies. Zelfgevoel krijg je van een gul gunnende moeder. Sensitief intelligente kinderen maken zich zorgen bij een moeder die op minder dan 70% functioneert. Als ze niet spontaan blij is, dan ga je haar blij maken. Dat kind helpt de moeder aan een beter zelfgevoel, zodat het zichzelf ook beter kan voelen. Dat heet een monsterverbond, want in feite managet het kind de moeder. Daar zit een prijs aan, want hij moet de duistere kanten van zijn karakter wegstoppen.”

In zijn praktijk hoort hij vaak ‘Je moest eens weten’ van CEO’s die hun hele leven bang zijn dat ze door de mand vallen. “Een neurose gaat ongeveer veertig jaar mee. Mensen in een midlifecrisis zijn ‘op zoek naar zichzelf’ en gaan zich realiseren wat voor prijskaartje eraan hangt.” Bij trainingen voor managers kijkt hij naar paniekbestendigheid, haattolerantie en het vermogen om alleen te zijn. Ook ouders moeten angstbestendiger zijn dan hun kinderen en mogen nooit hun angst op hun kinderen overbrengen. Bij haattolerantie moet je ertegen kunnen als iemand zegt dat hij een hekel aan je heeft. En het vermogen om alleen te zijn is het uitgangspunt voor je positie. Anders ben je chantabel voor verlatingsangst. “Aan de top zitten mensen die de eenzaamheid aankunnen, die het spel kunnen spelen. Anders overleef je het niet. Het is een jungle.”

Narcismemanagement
Een organisatie is als een zandloper: onderaan wordt je afgerekend op je ik-functies (wat je kent en kunt, je schuldgevoel) en hogerop op je zelf (wie je bent, je schaamte). “Hoe hoger je komt in de organisatie, hoe meer narcisten je tegenkomt. Het zelf is geen constante factor. Het kan afwisselend positief of negatief zijn en het kan groeien. Zelfrelativering is daarbij een heel belangrijk veiligheidsmechanisme. Je hebt goede vrienden nodig die je feedback geven, je af en toe weer op je plaats zetten. Werk aan je ‘zelf’; zorg voor een goed zelfgevoel, saneer de illusies en ga iets van je ouders vinden, anders ga je erop lijken.”

Voor de organisatie is het van belang dat het zelf van de manager goed overeind blijft. De managers daaronder spelen het spel van het monsterverbond: geen fouten maken, gezichtsverlies van je baas voorkomen. Het is een ‘society van mutual admiration’ en er heerst een schaamtecultuur. “Carrière maak je door het narcisme van je baas te managen. Het zelfgevoel is een draaggolf waar je je hele leven mee door moet. Het is geen constante; de uitwassen zijn verschrikkelijk, depressies liggen op de loer. Dat is onze beschaving: wij snellen geen koppen, maar flikkeren er gewoon iemand uit. We plegen geen zelfmoord, maar raken gedemotiveerd.”

Matriarchaat en patriarchaat
Rengelink constateert vaak een ‘enorm achterstallig emotioneel onderhoud’. “Tussen je vierde en zesde jaar krijgt je emotionele ontwikkeling zijn beslag. Moeders zijn vaak heilig, vaders sociaal gehandicapt. Moeder is Sinterklaas, vader hooguit hulpbisschop. Moeders wil is wet, zij zorgt voor het grenzen stellen en liefde geven, het is een matriarchaat. De leiderschapsstijl van het matriarchaat is macht. Het draait om afhankelijkheid, corruptie (door machtsverschil), terreur, de positie van favoriet, diskwalificatie als sanctie, een overheersend gevoel van schaamte, plichten en gunsten en een uitnodiging tot slachtofferschap.

Het patriarchaat is een leiderschapsstijl die berust op kracht, autonomie, integriteit, geweld,  concurrentie, de positie van kroonprins(es), straf als sanctie, een overheersend gevoel van schuld, rechten en een uitnodiging tot daderschap. “Veel organisaties die zich patriarchaal presenteren, zijn matriarchaal, net als de maffia. Een staforganisatie is vrijwel altijd matriarchaal. Een lijnorganisatie vrijwel altijd patriarchaal; daar komen de vorsten vandaan. Ik heb nog nooit meegemaakt dat een favoriet vorst(in) werd, want een favoriet heeft concessies gedaan, verbonden gesloten en (on)gevraagd advies gegeven. Als vorst moet je dus wel uit twee vaatjes kunnen tappen en beide leiderschapsstijlen tot je beschikking hebben.”

Patriarchale organisaties zijn vooral te vinden in de sport. “Patriarchale leiders in gemengde of matriarchale organisaties ervaren vaak weerstand. Je moet vitaal en intelligent zijn, afscheid kunnen nemen en autonoom worden. Het gaat niet om rechten, maar dat je tot je recht komt. Gebruik geen argumenten uit de ene stijl in de andere; die komen niet aan. Dat heeft niets te maken met ‘the war of the sexes’: dat is mijn oorlog niet.” Hij geeft een tip om achter je managementstijl te komen: “Ga niet naar huis voor je drie mensen een complimentje hebt gegeven. Vriendelijkheid is voor iemand die grossiert in macht een concessie en voor iemand die handelt vanuit zijn kracht eenvoudig scheppen uit zijn overvloed.”

Bernadet Timmer