Het ultieme vakantiegevoel

Druk, druk, druk. Zelfs in de zomer haast je je van de ene klus naar de andere. Want het moet af, je leidinggevende wacht op antwoord, morgenochtend is dat overleg al en wat gaan we eigenlijk eten vanavond? Gedachteloos drinkt je je vierde bekertje automatenkoffie. Je lichaam is hier. Waar zijn je gedachten?

Ga even zitten. Heb je het warm? Hoe smaakt je koffie? Welke geluiden hoor je om je heen?

“Heb aandacht voor dit moment; gisteren is al geweest en morgen bestaat nog niet.” Tijdens een zomerse workshop ‘Mindfulness’ zet Laura, een getrainde collega, me letterlijk weer met de voeten op de grond. “Het is het openlijk en vriendelijk gewaar zijn van de dingen die om je heen gebeuren. Het gaat heel weinig over doen en heel veel over niets doen. Vaak voelen we ons schuldig als we niets doen. We krijgen enorm veel prikkels die ons aanzetten tot actie en doen veel op de automatische piloot, waardoor we de meeste dingen onbewust doen. Terwijl je nog met het ene bezig bent, ben je met je gedachten al weer ergens anders.”

De Amerikaanse dokter Jon Kabat-Zinn bouwde deze van oorsprong boeddhistische filosofie over indachtigheid in de jaren ’70 om tot een training van acht weken en noemde het ‘Mindfulness based stress reduction (MBSR). Het wordt ook in Nederland gebruikt door therapeuten om stress, pijn, depressies en burn-out te voorkomen of verlichten. Het schijnt zelfs te helpen tegen stotteren.

Croissantje

Bij toepassing maak je kans op het ultieme vakantiegevoel, het punt waarop je alleen maar ‘bent in het moment’ en je enige zorg hooguit bestaat uit waar je je croissantje gaat halen. De kunst is die ‘staat van zijn’ toe te passen in je dagelijks leven.

We beproeven een aantal testjes uit de training. Stel: je komt van Mars en krijgt een rozijntje. Wat doe je? Na je eerste vraag (‘Wat is dit???) ga je waarschijnlijk kijken, voelen, ruiken en misschien wel luisteren en proeven. Je gebruikt al je zintuigen. Zo kun je elk alledaags ding weer met een frisse blik bekijken, of het nu gaat om een kopje koffie of een regenbui. “Je observeert jezelf, je gedrag en je reacties en ziet je ervaringen zoals ze eigenlijk zijn.”

Je kunt hierbij op de grond gaan liggen, maar rechtop in een stoel zitten met je voeten op de grond is ook prima. Geef jezelf drie minuten adempauze, al is het op het toilet. Laura: “Je hoeft niets te veranderen. Accepteer het zoals het is. Wees aardig voor jezelf.”

Wat ook kan: schrijf op wat je energie geeft en wat je energie kost. En plan dat wat je energie geeft in je agenda, als tegenwicht voor de rest. Wellicht kun je die ‘moetjes’ op den duur veranderen in iets dat je wel leuk vindt. Maar dat is voor later. Je bent nu in het nu…

Bernadet Timmer

Meer info: www.vmbn.nl

Oefeningen op de mp3: www.nouddehaas.nl

Filmpje over westerse mindfulness: www.youtube.com/watch?v=PEJGPuPFIvc

De C van seduction

De C van ‘seduction’ is niet dezelfde als de C van communicatie. Toch zie je dat onderzoekers, organisaties en overheden opvallend vaak het toverwoord ‘verleiding’ gebruiken als ze communicatie inzetten om gedrag te veranderen. Van stoppen met roken en afval scheiden tot alcohol boven de 16 jaar.

Niet straffen voor fout gedrag, maar verleiden tot goed gedrag. Door het gebruiken van klinkende slogans, strenge woorden, goede en slechte voorbeelden uit de praktijk, enge foto’s of tot nadenken bedoelde filmpjes. Daaraan gaat vaak een heel proces vooraf. Een nieuwe loot aan de boom der verleiding is een instrument uit de gezondheidszorg dat door PR-bureau Bewijskragt is omgebouwd tot communicatie-instrument voor gedragsverandering: InterventionMapping (IM). Volgens de site gaat het niet om intuïtieve, maar wetenschappelijk bewezen gedragsbeïnvloeding ‘op basis van inzichten uit sociale psychologie en andere gedragswetenschappen’.

Geen zin, geen tijd, geen idee?

Er zijn zes stappen nodig voor goed gedrag. De analyse van het probleem staat of valt volgens de makers met de precieze formulering ‘in termen van gedrag’. Wie doet wat niet goed? Maar: als je uitgaat van persoonlijk gedrag, kun je de oplossing dan wel toepassen op een hele, diverse groep? Zo ervaart ‘de doelgroep’ het totaal niet als een probleem.

Bij stap twee, de bepaling van wat het gewenste gedrag is en wie dat moet gaan vertonen, gaat de meeste aandacht uit naar de ‘onderliggende factoren’. Heeft iemand geen zin, geen tijd of geen idee? Daar is een reden voor. De vraag is of je tijdens het onderzoek het lek wel boven water krijgt en of die factoren te beïnvloeden zijn: van frustratie om een traagwerkende computer tot een slechte jeugd en alles daartussenin.   

De daaropvolgende stap is de keuze voor een of meer methodes. Dat veronderstelt psychologische kennis van de manieren waarop je gedrag kunt veranderen. ‘Wat het beste werkt hangt af van de doelgroep en de omstandigheden’ concludeert Bewijskragt. Dat wisten we als communicatieprofessionals al, maar als we daarvoor moeten doordringen in de psyche van de mens, hadden we beter een andere studie kunnen kiezen.

Plannen

Een communicatieplan willen ze het niet noemen, maar als vierde stap bevelen ze aan de eerste drie stappen uit te schrijven. Al is het maar om je opdrachtgever te verleiden tot een akkoord en de uitvoerders ‘een houvast’ te geven. Bij stap vijf voeg je daar een implementatieplanning aan toe. Een cultuurverandering is echter niet te plannen, al beschrijf je nog zo goed wie op welk moment in actie moet komen. Als je kijkt naar de opkomst en het gebruik van social media gaat het vooral om het inspelen op trends en gebeurtenissen die al gaande zijn en het vinden van platformen en personen die daar betekenis aan kunnen geven.

De finale stap is de evaluatie; kijken of het gedrag echt veranderd is. Of dat zo is en of dat door jouw inspanningen is gekomen, is moeilijk te achterhalen, maar juist belangrijk om te weten. Drinken tieners nu minder? En blijven ze dat doen? En doen ze dat omdat ze daarmee gezonde hersenen willen houden of doen ze dat omdat drank duurder is of er vaker wordt gecontroleerd? En, als we het vertalen naar organisaties, werken die genoemde weerspannige baliemedewerkers vanaf nu echt met meer plezier dankzij een nieuwe  computer? Of kun je misschien beter ander werk vinden voor die ene notoire klagende collega (of de baas!), die de sfeer in de groep blijft verzieken? Daar helpt geen communicatie tegen. 

De makers noemen het een flexibel plan, omdat het ‘voortdurend vraagt een paar stappen vooruit of terug te denken’. Door het in planvorm te gieten, bieden ze die indruk niet. Uiteraard bieden ze trainingen aan waarin je leert werken ‘op basis van theorieën uit de psychologie’. Wil je echt achter iemands beweegredenen komen, dan is dat een nogal oppervlakkige aanpak, gezien de diepte van het vak. De verkenningen op dat gebied zijn interessant, maar bieden nog steeds geen garantie voor gewenst gedrag. Ik ben nog niet verleid.

Bernadet Timmer

De organisatie van de communicatie

Zeker nu, in tijden van krimp en bezuinigingen, moeten we meer met minder mensen doen. Dat geldt ook en misschien nog wel extra voor de afdeling Communicatie. Hoe gaan organisaties daarmee om? Welke keuzes maken zij en wat zijn de gevolgen?

Communicatievakorganisatie Logeion wijdde begin juli een ‘Vakimpuls’ aan de organisatie van de communicatie. PR- en issuemanager Rabobank Erik Lagerweij is een van de sprekers. Hij vraagt zich af hoe zuiver je de regels van communicatie en organisatiekunde kunt toepassen in de praktijk. En over welke organisatie je het dan hebt; de manifeste (identiteit), de veronderstelde (imago), de onderzochte (wetenschappelijk) of de vereiste organisatie (voldoen aan de eisen en de vraag)?

We willen professioneler gaan werken, werkprocessen verbeteren, strategischer zijn, meer aandacht voor samenwerking en minder ‘waan van de dag’. “De bezuinigingen zijn al een heel belangrijk kader. Maar in de theorie wordt niet gekeken naar de context: de cultuur, de historie. De realiteit is vaak vele malen ingewikkelder dan gedacht.” Zo wordt het organigram een stuk complexer als de ‘bijsluiter’ erbij komt: wie legt waarover verantwoording af aan wie, wanneer en waarom? “Het denken stopt bij het harkje.”

Arbeidsverdeling

De volgende vraag is dan: wie doet wat? Hoe is de arbeidsverdeling geregeld? Dat kan namelijk op verschillende manieren:

1. Functioneel: naar werk, zoals woordvoering of redactie;
2. Product- of dienstgericht: naar ‘assortiment’, zoals organiseren of adviseren;
3. Geografisch: naar gebied, bijvoorbeeld per stadsdeel of regio;
4. Doelgroepgericht: naar ‘markt’, zoals jongeren of allochtone vrouwen;
5. Themagericht: naar issue, zoals verkiezingen of kavelverkoop.

“Je kunt niet al die richtingen samenpakken. Als je één criterium kiest, sluit dat een andere op hetzelfde niveau uit. In de praktijk zie je vaak een combinatie. Dat levert problemen op, omdat niet duidelijk is wie waarover gaat.” De keuze is afhankelijk van de taken die je hebt en de afspraken die je maakt. Het hangt ook af van de afdeling, werkwijze, sociale structuur en onderlinge samenwerking. “Je wilt geen team dat altijd de mooiste klussen krijgt, dan krijg je disbalans op de afdeling.”

Kies je voor meer strategische communicatie en proactiviteit, dan heb je een kleinere span of control, een flexibeler afdeling en minder vaste kosten. Nadeel is dat je weinig controle hebt op je communicatiemiddelen en hoge transitiekosten door personele frictie. “Uiteindelijk gaat het erom dat we beter moeten aansluiten bij de wensen van de klant.” Dat kun je onder meer bereiken door ‘beleid in aanraking te brengen met communicatie’ (Factor C) en ‘buiten naar binnen te halen’ door onderzoek en monitoring.

Waar zijn we eigenlijk van?

Het ministerie van BZK heeft nu vier teams: interne & corporate communicatie, woordvoering, beleidscommunicatie en onderzoek & monitoring. Zij maken afspraken over onderling overleg, om een eilandcultuur te voorkomen. Ook de ING-bank is volgens het functionele principe ingericht. Onder de CEO werkt het hoofd corporate communicatie met vier teams aan interne communicatie, externe communicatie, mediarelaties en branding.

Maria Verheij is het nieuwe hoofd interne communicatie ING. Voor een efficiënte afdeling zocht zij eerst een antwoord op de vraag: ‘waar zijn we eigenlijk van?’

“Onze missie voor interne communicatie is: ervoor zorgen dat alle medewerkers zich onderdeel voelen van een groter geheel.” Ze heeft het echter alleen over ING Nederland, terwijl de bank een internationaal bedrijf is. De afdeling verkrijgt haar mandaat onder meer door onderzoek. De focus ligt op corporate communicatie en het ondersteunen van interne opdrachtgevers. Het nadeel van die centralisering is dat opdrachtgevers hun ‘eigen’ communicatiemedewerkers missen; ze krijgen strategisch advies, maar nauwelijks ondersteuning in de uitvoering. Verweij besteedt daarom extra aandacht aan autoriteit - wat je zegt moet waar zijn, en betrouwbaarheid - zorg dat mensen bij jou kunnen vinden wat ze zoeken. Het resultaat is: duidelijkheid over rollen, een goed verdedigbare missie, beter meetbare communicatieactiviteiten en een grotere effectiviteit van communicatie.

Beweging

Ook bij de gemeente Utrecht zijn ze ‘niet meer de zendende overheid die het wel even gaat regelen’. “We veranderen steeds meer in een organisatie die partijen bij elkaar brengt. Daarmee verandert ook de rol van communicatie”, zegt hoofd communicatie Eelko van den Boogaard. In de communicatiegeschiedenis ziet hij de beweging van persvoorlichting via publieksvoorlichting naar individuele medewerkers die zelf het contact zoeken met hun klanten. “Sommigen kunnen dat (nog) niet, sommigen kunnen dat beter dan wij en sommigen zullen het nooit leren. Dat is een enorme verandering in inzet.” Onze rol verschuift steeds meer naar het bij elkaar brengen van partijen en het organiseren van een debat. Daarna is het aan de betrokkenen; zij overtuigen elkaar, onder meer via social media.

Netwerkorganisatie

“Als we buiten vinden dat we een netwerkorganisatie moeten zijn, moeten we dat binnen ook zijn.” Zijn afdeling heeft nu een honingraatstructuur. Er zijn geen hiërarchische lijnen meer, diensten zijn opgeheven en de organisatie is 20% kleiner. De indeling is functioneel ingericht in politiek, concern, ontwikkeling en uitvoering. Elk onderdeel heeft een aantal communicatieadviseurs en kernliaisons. Een senior geeft leiding aan een team, maar is niet langer inhoudelijk verantwoordelijk. Alle communicatieprofessionals zitten in één communicatiebureau en worden steeds flexibeler ingezet in de hele organisatie.

Hij noemt de randvoorwaarden gunstig: “Bezuinigingen, veranderingen in de organisatie en de samenleving geven het urgentie en we hebben de steun van de gemeentesecretaris.” Zijn advies: “Zorg dat de eigen medewerkers in een rol komen waarin je adviseert, maar niet meer zelf doet.” Daarvoor hebben ze een ‘communicatiewinkel’ ingericht. Daar vinden medewerkers formats, handleidingen en de huisstijl en zien ze hoe je bijvoorbeeld een nieuwsbrief maakt. “Je kunt wel samen sparren over de kernboodschap en achteraf nog even meekijken, maar de uitvoering doen de medewerkers zelf.” Er worden dan ook heel veel trainingen gegeven voor schrijfvaardigheid, middeleninzet, bijeenkomsten organiseren, etc. Kreeg hij van opdrachtgevers eerst als antwoord op de vraag ‘wat wil je?’: “Doe mij maar vier fte” of “Elke maand een nieuwsbrief”, nu hoort hij steeds vaker “Ik wil zorgen dat mensen weten wat ze moeten doen”.

Oude vragen

Hij waarschuwt: “Het is een enorme gedragsverandering: de medewerkers moeten het doen en de projectleiders worden verantwoordelijk.” Wat ook niet helpt is dat de organisatie kleiner wordt. “Sommige dingen kunnen we niet (meer) doen en andere medewerkers kunnen dat niet altijd zelf oppakken. Er worden fouten gemaakt, want mensen kunnen niet automatisch wij jij kunt. Bovendien blijven oude vragen leven: de omgeving wil een uitvoerend communicatiebureau.” Daarnaast leeft op de communicatieafdeling de angst ‘Straks hebben ze ons niet meer nodig’. “We hebben een duidelijke definitie nodig van onze rol: waar zijn we nu van? Door dit proces zijn we naar binnen gekeerd, terwijl we eigenlijk voor buiten zijn; ook het college wil ‘oogsten’, want de verkiezingen komen eraan.”

Bernadet Timmer

Communicatie