(On)verantwoord gedrag beïnvloeden

“Het belangrijkste in ons leven is gezondheid. Maar hoe komt het dan dat we in 28 jaar tijd een verdubbeling van het aantal mensen met schadelijk overgewicht hebben? Mensen doen dus klaarblijkelijk niet wat ervoor nodig is om gezond te blijven.”

De hoorcollegezaal van het Instituut voor Media en Communicatie was 12 juni het toneel van het communicatiecollege ‘Gedrag beïnvloeden, hoe doe je dat verantwoord?’ van Reint Jan Renes, gedragswetenschapper bij Hogeschool Utrecht en de Wageningen Universiteit, en Onno van der Veen, service designer bij bureau Ideate.

Gedrag is een steeds essentiëler maatschappelijk onderwerp, ook in het communicatievak. Zeker nu er belangrijke transities gaande zijn. Zo gaat het in de zorg steeds meer over preventie en leefstijl: overgewicht, alcohol en roken. Niet voor niets is de overheid nu in gesprek met de industrie over oplossingen voor een nog altijd groeiend probleem.
In de energiewereld is het technisch al haalbaar om in 2035 klimaatneutraal te zijn; maar willen we de dingen die daarvoor nodig zijn wel doen? En bij digitalisering mag de focus dan op privacy en informatieveiligheid liggen, maar wie vernieuwt zijn of haar wachtwoord elke twee weken, zoals aangeraden door experts?

Weerstand
Uit onderzoek blijkt dat mensen vaak weerstand vertonen bij veranderingen. Ze verzinnen tegenargumenten (counter arguing), versterken hun eigen houding (attitude bolstering), halen bevestiging uit hun omgeving (social validation), vijzelen hun vertrouwen op (assertions of confidence), zijn selectief in hun informatiebronnen (selective exposure), wijzen negatieve informatie van de hand (negative affect) en/of bagatelliseren de bron (source derogation).

Informatie alleen heeft vaak weinig zin. Je moet antwoord geven op vragen als: ‘Waarom zou ik iets moeten doen?’ ‘Heeft het wel zin?’ En zo ja: ‘Hoe dan?’. Het begint echter bij de vraag ‘Wie zijn wij?’ Renes: “We overschatten ons reflectieve systeem . Mensen zijn helemaal niet rationeel. Er is een groot gat tussen wat we van plan zijn te doen en datgene wat we doen: de intention-behavior gap. Er is gebrek aan urgentie en relevantie. Ze hebben andere prioriteiten, weten er niet het fijne van, hebben andere normen en ideeën over wat nodig is, zijn sceptisch of onverschillig en/of bieden weerstand. Soms vinden ze het gedoe, ongemakkelijk of zien in degenen die het doen geen voorbeeld.”

Onrealistisch optimistisch
Mensen zijn heel gevoelig voor ‘cues’ (van anderen): we reageren op gedrag van anderen en zijn geneigd ons daaraan aan te passen. Kahneman onderscheidt systeem 1 (onbewust) en 2 (bewust): vaak reageren we zonder al te veel nadenken, doen wat goed voelt (systeem 1) en soms denken we eerst rustig na, nemen de tijd om af te wegen wat ‘hoort’ en ‘goed’ is (systeem 2). Renes: “Zodra er een toekomst is, zijn we geneigd die te pakken; uitstellen dus. Het is belangrijk in je communicatie de ‘gemiddelde prutser’ die we zijn voor ogen te houden. Want we snappen het wel, maar we zijn onrealistisch optimistisch. Als je wilt dat mensen iets doen, haak dan aan bij systeem 1. Dat kan nooit ‘uit’.”

Wat helpt mensen toch het juiste gedrag te vertonen? Volgens Hagger e.a. (2015) zijn dat drie dingen: empathie: ‘Ja sorry, het is gedoe’, rationale meegeven: ‘Maar dit is waarom het toch belangrijk is’, en een keuze geven: ‘Ja, het moet, maar je mag zelf kiezen hoe’.

Persuasive by design
Samen met andere onderzoekers in het PubLab ontwikkelde Renes het 'Persuasive by Design'-model. Dat is onder meer gebaseerd op vijf ‘gedragslenzen’:

1. Gewoontes en impulsen
2. Weten en vinden
3. Zien en beseffen
4. Willen en kunnen
5. Doen en blijven doen

“Verklaringen en oplossingen hebben vaak meerdere dieptelagen”, zegt Renes. “Die heb je nodig om uit te zoeken wat er eigenlijk speelt. We verwarren ons vermogen om iets te (her)kennen met ons vermogen om het ook echt te snappen en te kunnen uitleggen.” Hij legt deze ‘illusion of explanatory depth’ uit aan de hand van een opdracht: teken een fiets. Zelfs een fervent fietser slaat de plank mis als het gaat om de details die ervoor zorgen dat het echt werkt. Dat geldt ook voor effectieve communicatie en het veranderen van gedrag.

Sociaal Psychologische Raad
Renes: “We hebben wel een Sociaal Economische Raad, die alle financiële consequenties van beleid doorrekent, maar geen Sociaal Psychologische Raad. Hoe gaan mensen reageren op al deze transities?” Op kleine schaal is een aantal instellingen en organisaties daar wel mee bezig. Zo is onder meer (in Engeland) onderzocht wat helpt om het drinken van alcohol te ontmoedigen. Met stip op één: accijnsverhoging en het beperken van de beschikbaarheid. Op twee: het beperken van reclame. Het geven van schenktrainingen (niet schenken aan minderjarigen of mensen die al genoeg ophebben) aan horecapersoneel helpt een beetje. Waarschuwingslabels, voorlichting en educatie hebben echter geen meetbaar direct effect.

Nudging
Recent gebruikte STIVORO een ‘feedback nudge’ in haar campagne: artsen stapten op rokers af en gaven hen hun visitekaartje met de woorden: “Als je kanker krijgt, kun je me altijd bellen”. Renes: “De reacties waren over het algemeen vrij positief, al kun je betwijfelen wat het netto effect op gedrag is en of de methode wel wenselijk is”. Het doel is te komen van een ‘ongetemd’, nieuw vraagstuk naar een ‘gedomesticeerd’, algemeen geaccepteerd vraagstuk. Dat kost tijd: toen dertig jaar geleden de autogordel verplicht werd gesteld, vonden de meeste mensen dit maar overheidsbemoeienis. Nu wordt de gordel door vrijwel iedereen zonder morren gebruikt, als iets volkomen logisch.

Technologie kan daarbij helpen: zo stimuleert het biometrische horloge van Renes hem (nog) meer te bewegen. “Zonder een fitbit heeft het zetten van extra stappen helemaal geen zin”. Intussen houdt hij zijn eetpatroon bij en heeft hij de gegevens van zijn vrienden gekoppeld aan de zijne, wat hem aanspoort extra zijn best te doen.
Onno van der Veen ontwerpt diensten gericht op gedragsverandering op het gebied van energie, onderwijs, zorg en mobiliteit. Zo hielp hij een vrachtwagenbedrijf rijgedrag koppelen aan brandstofgebruik, met als kernboodschap: ‘Efficiënt rijden is niet eenvoudig; alleen de echte professionals kunnen het’. Naast een training was er een game en monitoring door mentoren. Van der Veen: “Tien mensen interviewen in een homogene groep is voldoende. Maar in een diverse groep moet je met meer mensen praten, uit alle diverse groepjes. Je kunt de gedragslenzen gebruiken om de antwoorden te ordenen en zo meer inzicht te krijgen in het probleem en mogelijke oplossingen. We overschatten hoe vaak mensen vanuit economische motieven iets doen. Spreek ze aan op hun vak, hun vaardigheid, dat wat goed voelt.”

Bernadet Timmer

De C van seduction

De C van ‘seduction’ is niet dezelfde als de C van communicatie. Toch zie je dat onderzoekers, organisaties en overheden opvallend vaak het toverwoord ‘verleiding’ gebruiken als ze communicatie inzetten om gedrag te veranderen. Van stoppen met roken en afval scheiden tot alcohol boven de 16 jaar.

Niet straffen voor fout gedrag, maar verleiden tot goed gedrag. Door het gebruiken van klinkende slogans, strenge woorden, goede en slechte voorbeelden uit de praktijk, enge foto’s of tot nadenken bedoelde filmpjes. Daaraan gaat vaak een heel proces vooraf. Een nieuwe loot aan de boom der verleiding is een instrument uit de gezondheidszorg dat door PR-bureau Bewijskragt is omgebouwd tot communicatie-instrument voor gedragsverandering: InterventionMapping (IM). Volgens de site gaat het niet om intuïtieve, maar wetenschappelijk bewezen gedragsbeïnvloeding ‘op basis van inzichten uit sociale psychologie en andere gedragswetenschappen’.

Geen zin, geen tijd, geen idee?

Er zijn zes stappen nodig voor goed gedrag. De analyse van het probleem staat of valt volgens de makers met de precieze formulering ‘in termen van gedrag’. Wie doet wat niet goed? Maar: als je uitgaat van persoonlijk gedrag, kun je de oplossing dan wel toepassen op een hele, diverse groep? Zo ervaart ‘de doelgroep’ het totaal niet als een probleem.

Bij stap twee, de bepaling van wat het gewenste gedrag is en wie dat moet gaan vertonen, gaat de meeste aandacht uit naar de ‘onderliggende factoren’. Heeft iemand geen zin, geen tijd of geen idee? Daar is een reden voor. De vraag is of je tijdens het onderzoek het lek wel boven water krijgt en of die factoren te beïnvloeden zijn: van frustratie om een traagwerkende computer tot een slechte jeugd en alles daartussenin.   

De daaropvolgende stap is de keuze voor een of meer methodes. Dat veronderstelt psychologische kennis van de manieren waarop je gedrag kunt veranderen. ‘Wat het beste werkt hangt af van de doelgroep en de omstandigheden’ concludeert Bewijskragt. Dat wisten we als communicatieprofessionals al, maar als we daarvoor moeten doordringen in de psyche van de mens, hadden we beter een andere studie kunnen kiezen.

Plannen

Een communicatieplan willen ze het niet noemen, maar als vierde stap bevelen ze aan de eerste drie stappen uit te schrijven. Al is het maar om je opdrachtgever te verleiden tot een akkoord en de uitvoerders ‘een houvast’ te geven. Bij stap vijf voeg je daar een implementatieplanning aan toe. Een cultuurverandering is echter niet te plannen, al beschrijf je nog zo goed wie op welk moment in actie moet komen. Als je kijkt naar de opkomst en het gebruik van social media gaat het vooral om het inspelen op trends en gebeurtenissen die al gaande zijn en het vinden van platformen en personen die daar betekenis aan kunnen geven.

De finale stap is de evaluatie; kijken of het gedrag echt veranderd is. Of dat zo is en of dat door jouw inspanningen is gekomen, is moeilijk te achterhalen, maar juist belangrijk om te weten. Drinken tieners nu minder? En blijven ze dat doen? En doen ze dat omdat ze daarmee gezonde hersenen willen houden of doen ze dat omdat drank duurder is of er vaker wordt gecontroleerd? En, als we het vertalen naar organisaties, werken die genoemde weerspannige baliemedewerkers vanaf nu echt met meer plezier dankzij een nieuwe  computer? Of kun je misschien beter ander werk vinden voor die ene notoire klagende collega (of de baas!), die de sfeer in de groep blijft verzieken? Daar helpt geen communicatie tegen. 

De makers noemen het een flexibel plan, omdat het ‘voortdurend vraagt een paar stappen vooruit of terug te denken’. Door het in planvorm te gieten, bieden ze die indruk niet. Uiteraard bieden ze trainingen aan waarin je leert werken ‘op basis van theorieën uit de psychologie’. Wil je echt achter iemands beweegredenen komen, dan is dat een nogal oppervlakkige aanpak, gezien de diepte van het vak. De verkenningen op dat gebied zijn interessant, maar bieden nog steeds geen garantie voor gewenst gedrag. Ik ben nog niet verleid.

Bernadet Timmer