Iedereen verandert - nu wij nog

“Veranderkunde is een te elitair vak geworden, dat vooral plaatsvindt in directiekamers en niet waar de veranderingen normaalgesproken plaatsvinden. Participatie en professionaliteit krijg je niet centraal ‘ingeregeld’. Het gaat om de menselijke maat, om lokaal werk.”

Adviseur, docent, onderzoeker en verandermanagementauteur Hans Vermaak gaf op 12 april een masterclass over verandermanagement en communicatie voor Communicatieberoepsorganisatie Logeion. In zijn boek ‘Iedereen verandert – nu wij nog’ laat hij zien welke rol communicatie speelt in veranderprocessen. Als het aan hem ligt, mogen communicatiemensen niet meer ‘opleuken’, ‘versimpelen’ en ‘mensen meenemen’. “Veranderingen staan vaak haaks op waar wij over praten, want dat gaat vaak over hoofdzaken. Het stelt de vakmensen gerust als er een visie, een structuur en monitoring is. Maar bij ‘uitrollen’ denken veel mensen: ‘Ik hoop niet over mij heen…’.”

Analyseverlamming en actiegedrevenheid
Dominante denkbeelden en geruststellende acties zijn niet altijd voldoende. Want bij verandering vragen mensen: wat moeten we nou precies doen? Vermaak: “In de theorie staat omvang haaks op diepgang. Cultuurverandertrajecten zijn dus al bij voorbaat onmogelijk. Er is altijd een ‘houtskoolschets’, achter gesloten deuren, waar jij niet bij kan. Daarna is er inspraak, dat duurt vijf maanden, en dan is er nog maar heel weinig veranderd. Hoe minder je ervan verwacht, hoe sneller je het kunt doen. Een complex vraagstuk leer je pas kennen door eraan te werken. Want hoe langer je erover nadenkt, hoe meer problemen je tegenkomt. Dat levert analyseverlamming op, gevolgd door actiegedrevenheid. De enige actie die scoort, is actie die herkenbaar is. Maar dat is meer van hetzelfde, dus daar verandert niets van.”

Voorlopers en inkoppers
“Sommige mensen bereiden zich heel erg voor op de trouwerij, maar niet op het huwelijk. Ga je samen in de praktijk de diepte in, dan boeken de voorlopers small wins, want zij grijpen blokkades aan. Op hun voorbeelden, taal en ideeën kunnen anderen aansluiten. Daarmee maak je (verontrustende) successen en contacten, verhalen en ideeën besmettelijk. Het vieren van successen is daarvan een afgeleide, maar vaak is de geschiedenis niet meer bekend en is de ‘charismatische leider’ slechts een inkopper van ideeën anderen.”

“Veranderen is van iedereen. Iets wat je niet alleen ondergaat, maar ook zelf vormgeeft. Bij coproducties raakt alles verknoopt: de werkzaamheden zijn van niemand.” Dat geeft mensen een machteloos gevoel, want ‘als zij over de veranderingen gaan, waar ga ik dan nog over?’. Vermaak adviseert je verantwoordelijkheid te nemen over je eigen veranderingen in je eigen lokale omgeving, waarin je anderen kunt ondersteunen. “Je kunt sturen in een bepaalde richting, maar hoe ze daar komen, daar ga je niet over. Management mag nooit meer veranderplannen maken. Wel een veranderagenda.”

Benodigdheden voor veranderaars

• Lokaal iets voor elkaar krijgen, in je eigen omgeving, doe je met direct betrokkenen. Je werkt aan waar je warm voor loopt met een spannend team.
• Schep condities voor vernieuwing in de omgeving. Hoe vernieuwender je bent, hoe meer de omgeving zal zeggen: ‘zo doen we dat hier niet’. 
• Persoonlijke handigheid: geloofwaardigheid, kunde en taal.

3 V’s en 3 B’s
‘Het er gewoon over hebben’ is ongewoon in organisaties. Want je hebt toch wel een plan en een budget en erover gepraat met…? Volgens vermaak is hier de kunst van het improviseren nodig; spelen, heel goed waarnemen, in het moment zijn en dat serieus nemen. “Motivatie bij problemen neemt af als het probleem minder wordt (denk aan diëten). En dan kan het probleem weer terugkomen. Dus als je iets briljants wilt, kom dat niet met problemen.” Het vak, vakgenoten en vakontwikkeling (‘de drie ‘V’s) zijn de grootste motivators. Het minst motiverend zijn bureaucratie, bazen en beleid (‘de 3 B’s).

Een medewerkertevredenheidsonderzoek helpt niet: daarmee meet je eigenlijk de ontevredenheid van medewerkers en bereik je hooguit minder geklaag, volgens Vermaak. “Richt je liever op motiverende dingen in je eigen domein. Topteams zijn niet homogeen. Diverse types versterken elkaar. Kun je de verschillen hanteren? Dan wordt het leuk. Optimaliseer taakconflicten: daar wordt het vak mooier, verdiepter van. Dat levert vernieuwing op. Probeer dus niet mensen ‘mee te krijgen’, maar zet het vak centraal en faciliteer interacties.” Een randvoorwaarde is wel dat mensen de ruimte en het vertrouwen krijgen om veranderingen voor elkaar te krijgen.

Ontwerpers en uitvoerders
Hoe schep je voorwaarden voor vernieuwing? “Gids de omgeving. Er is spanning tussen hoe het hoort en hoe het werkt. Als je doet wat hoort, krijg je meer van hetzelfde. Breng per opgave veranderaars in positie. De belangrijkste rollen zijn de mensen die bedenken hoe het kan werken (de ontwerpers) en degenen die werken aan de verandering (de uitvoerders), niet de opdrachtgevers en participanten. Toets als opdrachtgever of je de redenatie kunt volgen van de ontwerper, niet of je het ermee eens bent, want daar gaat het niet om.”

Een visie vertalen naar een volledig plan is dan ook niet de bedoeling. “Als het vernieuwend is, begin je niet met een visie, maar met de spanning tussen de visie en de realiteit. 1 + 1 = 3 is gewoon liegen. Zeg: ‘dit gaat pijn doen’. Maak het niet mooier dan het is. Je begint met nadenken over hanteerbare druk. Anders is het óf te saai, óf te stressvol. Het is hard werken, huiswerk maken. Het gaat dus niet om het ‘opleuken’ van de veranderingen, maar eerlijk gidsen en beschermen. Want vernieuwen is vallen en opstaan.”

Onverstoorbaar organiseren
Hoe ben je zelf van waarde als ‘gematigd radicaal’? “Het gaat om groeien als veranderaar. Zorg dat je stevig in je schoenen staat. Leer jezelf onverstoorbaar te organiseren, ongeacht tijd en ruimte. De grootste voorspeller of iemand echt goed is in zijn vak is of hij of zij onverbiddelijk is om zelf te leren, aan zichzelf te werken. Vertraag om te versnellen. Neem de tijd voor reflectie, om te leren, te zien. Beheers de kunst van het twijfelen.” Woorden geven aan wat werkt. Geen ‘jip-en-janneke’, maar duidelijke taal. Visie en kernwaarden krijgen een persoonlijke betekenis als medewerkers die zelf geven. Dat vraagt ook om meten en kritisch kijken naar wat je doet. Dus niet ‘versimpelen’, maar verontrusten en steunen met kennis.

“Mensen komen niet omdat je keuken schoon is, maar omdat je lekker eten maakt. Je moet wel voldoen aan de regels, maar die bepalen niet je succes. Dat is je vak, je team en je ontwikkeling. Voorkom protocolslaafsheid. Veranderingen zijn eerst technisch, dan economisch, dan sociaal en ten slotte politiek. Dus veranderingen snel proberen in te steken vanuit de politiek werkt niet. Het gaat niet om de 3 b’s, maar om eerlijk zijn over de drie v’s. Faciliteer het waarom, verontrust over het hoe.”

Bernadet Timmer

Leestips van Vermaak:

• ‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ van Jaap Peters
• ‘Antifragile’ van Nassim Nicholas Taleb
• ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’ van Jan Boonstra

Theorie U

'Een probleem is alleen een probleem als er een oplossing is. Anders is het een feit.' De wereld wordt steeds complexer. In ons eentje hebben we het overzicht niet meer. Die ontwikkeling is niet meer te stoppen, maar we kunnen er wel op een andere manier mee omgaan.

Theorie U is een manier om om te gaan met veranderingen. Het maakt de ‘houdbaarheid’ van oplossingen langer. Dat scheelt tijd, energie, geld en een hoop frustratie. Op mijn werk groeit de groep die deze theorie omzet in de praktijk. Omdat je soms via Z moet om van A naar B te komen. Zo raakten manager Vastgoed Henk Hoogland en programmamanager Advies- en Ingenieursbureau Martin Burger doordrongen van de mogelijkheden toen ze er tijdens het Almeers Leiderschaps Traject (ALT) mee in aanraking kwamen. Nu geven ze de basis door, in de hoop dat meer mensen ermee verder kunnen.

Een wondermiddel is het niet. De theorie probeert je mee te nemen naar de toekomst in plaats van je terug te trekken in het verleden. Hoe beter je die toekomst kunt ‘zien’, hoe langer je oplossing houdbaar is. Dat leer je niet zomaar. “95% van ons handelen gaat op de automatische piloot”, zegt Henk. “Problemen behandelen we ook zo. Je kunt zo dus maar 5% veranderen.”

“Het gaat verder dan een stukje gereedschap”, meent Martin. “Het is ‘leiding nemen vanuit de toekomst die zich aanbiedt’. Zet je geest, je hart, je wil open.”

Luister eens evenHet is bijna meditatie: je weer even bewust worden van waar je hier en nu bent, om te zien waar je heen gaat. Jezelf afvragen: wat zijn mijn innerlijke overwegingen om te doen wat ik doe? Wat wil ik daarmee? Luisteren, naar jezelf en naar anderen.
Theorie U neemt je mee de diepte in. Het begint dus met luisteren. Stel je oordeel uit. Observeer dan opnieuw. Voel wat het met je doet. Laat negatieve ideeën gaan. Kijk wat je allemaal hebt verzameld, wat je doet en wat je wilt. Laat nieuwe ideeën komen. Ga ermee aan de slag. Maak een prototype. Kijk hoe het kan werken in de werkelijkheid. En voer het uit.
Het klinkt simpel, maar duidelijk is wel dat het geen oplossing van A naar B is. Het kan aanvoelen als een omweg, maar voor complexe problemen waar veel partijen bij betrokken zijn, is die extra ‘bezinning’ op een gezamenlijk vertrekpunt broodnodig.

Zware rugzakAls voorbeeld noemt Martin de veranderingen die nu gaande zijn bij de dienst die zich bezighoudt met maatschappelijke ontwikkeling, omdat het Rijk een groot deel van de zorgtaken bij de gemeente onderbrengt. “Er zijn veel verschillende personen, nieuwe omstandigheden en heel veel onzekerheden in het spel. Dit is ook het moment waarop je kunt zeggen: ziet ik wel in de juiste functie? Formuleer voorzichtig waar je je voor in wilt zetten, maar stel de beslissing nog even uit. Blijf wel in de wereld staan. Een sabbatical is niet de oplossing.”
Je oordeel uitstellen is dus heel belangrijk. Henk: “Roep niet: ‘been there, done that’. De meeste mensen hebben een rugzak vol ervaringen, die zo zwaar is dat ze niet meer vooruitkomen. Kijk naar het probleem zonder die bagage. Ervaar het alsof het nieuw is.”

Resultaat?Om een beetje houvast te hebben, is het wel goed er een eindtijd aan te koppelen. Want als het proces te lang duurt, raak je de energie kwijt. Randvoorwaarde is wel dat je vooraf vertrouwen moet krijgen van de organisatie. Het is als Anders Werken, alleen weet je bij dit soort complexe vraagstukken van tevoren niet waar je uitkomt. Je kunt dus ook niet van tevoren afspreken hoeveel de uitvoering gaat kosten in geld, tijd of capaciteit.
Henk: “‘Wij’ begint pas als je startpunt gelijk is. We gaan op reis. En we weten niet waar we aankomen. Sterker nog: óf we gaan aankomen. Je hebt het over de weg ernaartoe, niet over het resultaat.”
Martin: “Wat mij betreft zou iedereen de kans moeten krijgen op zo’n manier te leren over zichzelf en met anderen.”

Wil je een (minder abstract) voorbeeld? Kijk dan eens naar het filmpje van de herontwikkeling van een winkelwagentje door IDEO: http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM
Of kijk: ‘Golden Circle’ van Simon Sinek, over het waarom, hoe en wat van succes;  http://www.youtube.com/watch?v=4VdO7LuoBzM

Bernadet Timmer