Iedereen verandert - nu wij nog

“Veranderkunde is een te elitair vak geworden, dat vooral plaatsvindt in directiekamers en niet waar de veranderingen normaalgesproken plaatsvinden. Participatie en professionaliteit krijg je niet centraal ‘ingeregeld’. Het gaat om de menselijke maat, om lokaal werk.”

Adviseur, docent, onderzoeker en verandermanagementauteur Hans Vermaak gaf op 12 april een masterclass over verandermanagement en communicatie voor Communicatieberoepsorganisatie Logeion. In zijn boek ‘Iedereen verandert – nu wij nog’ laat hij zien welke rol communicatie speelt in veranderprocessen. Als het aan hem ligt, mogen communicatiemensen niet meer ‘opleuken’, ‘versimpelen’ en ‘mensen meenemen’. “Veranderingen staan vaak haaks op waar wij over praten, want dat gaat vaak over hoofdzaken. Het stelt de vakmensen gerust als er een visie, een structuur en monitoring is. Maar bij ‘uitrollen’ denken veel mensen: ‘Ik hoop niet over mij heen…’.”

Analyseverlamming en actiegedrevenheid
Dominante denkbeelden en geruststellende acties zijn niet altijd voldoende. Want bij verandering vragen mensen: wat moeten we nou precies doen? Vermaak: “In de theorie staat omvang haaks op diepgang. Cultuurverandertrajecten zijn dus al bij voorbaat onmogelijk. Er is altijd een ‘houtskoolschets’, achter gesloten deuren, waar jij niet bij kan. Daarna is er inspraak, dat duurt vijf maanden, en dan is er nog maar heel weinig veranderd. Hoe minder je ervan verwacht, hoe sneller je het kunt doen. Een complex vraagstuk leer je pas kennen door eraan te werken. Want hoe langer je erover nadenkt, hoe meer problemen je tegenkomt. Dat levert analyseverlamming op, gevolgd door actiegedrevenheid. De enige actie die scoort, is actie die herkenbaar is. Maar dat is meer van hetzelfde, dus daar verandert niets van.”

Voorlopers en inkoppers
“Sommige mensen bereiden zich heel erg voor op de trouwerij, maar niet op het huwelijk. Ga je samen in de praktijk de diepte in, dan boeken de voorlopers small wins, want zij grijpen blokkades aan. Op hun voorbeelden, taal en ideeën kunnen anderen aansluiten. Daarmee maak je (verontrustende) successen en contacten, verhalen en ideeën besmettelijk. Het vieren van successen is daarvan een afgeleide, maar vaak is de geschiedenis niet meer bekend en is de ‘charismatische leider’ slechts een inkopper van ideeën anderen.”

“Veranderen is van iedereen. Iets wat je niet alleen ondergaat, maar ook zelf vormgeeft. Bij coproducties raakt alles verknoopt: de werkzaamheden zijn van niemand.” Dat geeft mensen een machteloos gevoel, want ‘als zij over de veranderingen gaan, waar ga ik dan nog over?’. Vermaak adviseert je verantwoordelijkheid te nemen over je eigen veranderingen in je eigen lokale omgeving, waarin je anderen kunt ondersteunen. “Je kunt sturen in een bepaalde richting, maar hoe ze daar komen, daar ga je niet over. Management mag nooit meer veranderplannen maken. Wel een veranderagenda.”

Benodigdheden voor veranderaars

• Lokaal iets voor elkaar krijgen, in je eigen omgeving, doe je met direct betrokkenen. Je werkt aan waar je warm voor loopt met een spannend team.
• Schep condities voor vernieuwing in de omgeving. Hoe vernieuwender je bent, hoe meer de omgeving zal zeggen: ‘zo doen we dat hier niet’. 
• Persoonlijke handigheid: geloofwaardigheid, kunde en taal.

3 V’s en 3 B’s
‘Het er gewoon over hebben’ is ongewoon in organisaties. Want je hebt toch wel een plan en een budget en erover gepraat met…? Volgens vermaak is hier de kunst van het improviseren nodig; spelen, heel goed waarnemen, in het moment zijn en dat serieus nemen. “Motivatie bij problemen neemt af als het probleem minder wordt (denk aan diëten). En dan kan het probleem weer terugkomen. Dus als je iets briljants wilt, kom dat niet met problemen.” Het vak, vakgenoten en vakontwikkeling (‘de drie ‘V’s) zijn de grootste motivators. Het minst motiverend zijn bureaucratie, bazen en beleid (‘de 3 B’s).

Een medewerkertevredenheidsonderzoek helpt niet: daarmee meet je eigenlijk de ontevredenheid van medewerkers en bereik je hooguit minder geklaag, volgens Vermaak. “Richt je liever op motiverende dingen in je eigen domein. Topteams zijn niet homogeen. Diverse types versterken elkaar. Kun je de verschillen hanteren? Dan wordt het leuk. Optimaliseer taakconflicten: daar wordt het vak mooier, verdiepter van. Dat levert vernieuwing op. Probeer dus niet mensen ‘mee te krijgen’, maar zet het vak centraal en faciliteer interacties.” Een randvoorwaarde is wel dat mensen de ruimte en het vertrouwen krijgen om veranderingen voor elkaar te krijgen.

Ontwerpers en uitvoerders
Hoe schep je voorwaarden voor vernieuwing? “Gids de omgeving. Er is spanning tussen hoe het hoort en hoe het werkt. Als je doet wat hoort, krijg je meer van hetzelfde. Breng per opgave veranderaars in positie. De belangrijkste rollen zijn de mensen die bedenken hoe het kan werken (de ontwerpers) en degenen die werken aan de verandering (de uitvoerders), niet de opdrachtgevers en participanten. Toets als opdrachtgever of je de redenatie kunt volgen van de ontwerper, niet of je het ermee eens bent, want daar gaat het niet om.”

Een visie vertalen naar een volledig plan is dan ook niet de bedoeling. “Als het vernieuwend is, begin je niet met een visie, maar met de spanning tussen de visie en de realiteit. 1 + 1 = 3 is gewoon liegen. Zeg: ‘dit gaat pijn doen’. Maak het niet mooier dan het is. Je begint met nadenken over hanteerbare druk. Anders is het óf te saai, óf te stressvol. Het is hard werken, huiswerk maken. Het gaat dus niet om het ‘opleuken’ van de veranderingen, maar eerlijk gidsen en beschermen. Want vernieuwen is vallen en opstaan.”

Onverstoorbaar organiseren
Hoe ben je zelf van waarde als ‘gematigd radicaal’? “Het gaat om groeien als veranderaar. Zorg dat je stevig in je schoenen staat. Leer jezelf onverstoorbaar te organiseren, ongeacht tijd en ruimte. De grootste voorspeller of iemand echt goed is in zijn vak is of hij of zij onverbiddelijk is om zelf te leren, aan zichzelf te werken. Vertraag om te versnellen. Neem de tijd voor reflectie, om te leren, te zien. Beheers de kunst van het twijfelen.” Woorden geven aan wat werkt. Geen ‘jip-en-janneke’, maar duidelijke taal. Visie en kernwaarden krijgen een persoonlijke betekenis als medewerkers die zelf geven. Dat vraagt ook om meten en kritisch kijken naar wat je doet. Dus niet ‘versimpelen’, maar verontrusten en steunen met kennis.

“Mensen komen niet omdat je keuken schoon is, maar omdat je lekker eten maakt. Je moet wel voldoen aan de regels, maar die bepalen niet je succes. Dat is je vak, je team en je ontwikkeling. Voorkom protocolslaafsheid. Veranderingen zijn eerst technisch, dan economisch, dan sociaal en ten slotte politiek. Dus veranderingen snel proberen in te steken vanuit de politiek werkt niet. Het gaat niet om de 3 b’s, maar om eerlijk zijn over de drie v’s. Faciliteer het waarom, verontrust over het hoe.”

Bernadet Timmer

Leestips van Vermaak:

• ‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ van Jaap Peters
• ‘Antifragile’ van Nassim Nicholas Taleb
• ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’ van Jan Boonstra