“Nederland krijgt veel te weinig Chinese investeringen”

“Nederland krijgt veel te weinig Chinese investeringen”

Als China stampt, trilt de wereld. Zijn de ontwikkelingen in dit grote land iets om te vrezen of om te omarmen? Drie ‘Chinakenners’ bogen zich over het fenomeen in de Nieuwe Bibliotheek in Almere Stad tijdens het Kenniscafé op 22 oktober: Henk Vaandrager, lector China Economics, Brechtje Spreeuwers, sinologe en stedenbouwkundige MLA+ Rotterdam en Frank Pieke, hoogleraar Moderne China Studies aan de Universiteit Leiden.

“Elke keer als ik over China praat, moet ik eerst de vooroordelen en angsten wegnemen. Waarom zijn we zo bang voor China en zien we het als één organisme dat ons bedreigt?”, vraagt Pieke zich af. Volgens hem is dat omdat China voor ons gevoel heel ver weg ligt en alles er ‘anders’ is. In de 17^de en 18^de eeuw was het een ‘eeuwige beschaving’, getuige de luxe kwaliteitsgoederen (zijde, keramiek, meubels) met een exotisch tintje. In de 19^de eeuw zagen we het als een arm land, dat gered kon worden door het christelijke Westen. In de 20^ste eeuw werd het het ‘gele gevaar’ waartegen we ons moesten wapenen. “En nu vinden we China zowel een bedreiging als een sterk land dat je wel moet bewonderen om zijn snelle ontwikkeling.”

Volgens Vaandrager biedt China een heel duaal beeld: “Het laat een enorme economische groei zien, maar ze zijn nog een opkomende markt op de aandelenbeurs.” De grote aandelen gaan vooral via de beurs van Hongkong; de deelnemende bedrijven zijn bekend. In Shanghai en Shenzhen gaat het meer om lokale handel en zijn de bedrijven minder transparant. “Chinezen kopen wel buitenlandse bedrijven, maar dat zijn er maar een paar. Hun economische groeitempo heeft veel meer impact op onze economie dan hun aankopen.”

Investeringen
Pieke vult aan: “Er is niet één grote strategie van China om de wereld over te nemen. Ik denk juist dat we in Nederland veel te weinig Chinese investeringen krijgen. Chinezen kopen liever een Duits of een Amerikaans bedrijf. Hun investeringen in grondstofproducerende landen zijn nog veel hoger.” Spreeuwers kan dat bevestigen: zij deed onderzoek naar Chinese invloeden op Afrikaanse steden. “China investeert heel veel in Afrika. Zo is er een ‘Beijing Road’ in Nairobi. Ze bouwen ook appartementen met kleine kamers, terwijl Afrikanen grote kamers gewend zijn. Toch wonen ze graag in de nieuwe huizen, omdat dat voelt als vooruitgang.”

China is heel erg belangrijk voor onze economie, maar wij zijn niet belangrijk voor die van hen. Vaandrager: “Voor China is Nederland een Duitse provincie. Duitsland exporteert veel naar China: er hangen 50.000 arbeidsplaatsen aan vast.” Nederland importeert vooral veel uit China, van telefoons en spijkerbroeken tot speelgoed. “Alles is heel hiërarchisch geregeld en persoonlijke relaties zijn belangrijk”, weet Spreeuwers. Zo vond president Xi JinPing dat er teveel ‘crazy architecture’ gebouwd werd in China, met name door buitenlandse ontwerpers. Daarom huren stedenbouwers nu zowel Westerse als Chinese architecten in. De Westerse voor de kwaliteit en de Chinese voor de regelgeving en contacten.

De onstuimige economische groei mag dan afnemen, toch gaat het nog om ruim 5% groei. Daarmee volgt China in de voetsporen van Japan en Zuid-Korea. “China is nu op tweederde van dat pad”, zegt Vaandrager. “Als het zich zo blijft ontwikkelen, wordt het de grootste economie ter wereld.” Hij zet wel vraagtekens bij het precieze percentage groei: “6,9% wordt gepubliceerd door de Chinese overheid, want ze willen geen sociale onrust. In de markt zijn er echter niet veel mensen die dat geloven.”

Infrastructuur
Zijn ze desondanks een geduchte concurrent van Europa? Vaandrager: “Chinezen zijn goed in het maken van dingen, maar ik vraag me af of je in een samenleving die zo strak georganiseerd wordt innovatief kunt zijn.” China heeft wel het voordeel dat ze enorme sprongen kan maken met mobiele technologie; ze is niet gebonden aan een oude, vaste infrastructuur. Spreeuwers kent daarover een Chinees mopje: “Waarom lezen al die mensen in Europa boeken in de metro? Omdat ze geen wifi kunnen betalen in de tunnels.”

China probeert minder afhankelijk te zijn van export en overheidsinvesteringen. De overheid heeft nu al haar hoop gevestigd op de Chinese consument. De keerzijde is stijgende lonen; negatief voor de export. Vaandrager: “Je verdient nu nog wel iets aan arbeidskosten, maar daar komen de transportkosten bovenop.” Ook de huizenprijzen in de grote steden stijgen, waardoor werknemers wel meer móeten verdienen. “De goede mensen zijn heel duur en we hebben moeite goede mensen te vinden”, beaamt Spreeuwers.

De ‘harde’ kant van de stad is geregeld: de overheid zorgt voor alle benodigde infrastructuur, van riolering tot woningen en wegen. De grote steden groeien snel en hebben miljoenen inwoners. Spreeuwers: “Dat levert niet automatisch de beste kwaliteit op voor de leefomgeving.” Er is veel luchtvervuiling en leegstand. “Veel mensen zien het kopen van een huis als een investering. Maar ze gaan er zelf niet in wonen.” China heeft geen pensioenstelsel; hooguit een paar verzekeringsmaatschappijen die pensioenpakketten aanbieden. “Steeds meer Chinezen willen wat wij ook willen: groene parken, veilige oversteekplaatsen, hofjes, speeltuinen en mooie gevels.”

Medezeggenschap
Gaan ze daarvoor de straat op? Pieke: “Wij vinden dat een kapitalistische economie niet zonder liberale politiek kan; de rijke middenklasse wil alleen belasting betalen als ze ook medezeggenschap krijgt. Maar in China hoeft dat niet samen te gaan. Het is geen liberale meerpartijendemocratie. De middenklasse, maar ook de nieuwe rijken willen een goed, verantwoord bestuur, dat een efficiënte infrastructuur kan leveren. China is niet corrupter dan veel Westerse landen; belangen van bedrijven en arme mensen worden wel degelijk gediend, maar niet op onze democratische wijze.”

De Communistische Partij is dan ook geen politieke partij zoals wij die kennen: het bestaat uit 85 miljoen leden en elk jaar melden zich 20 miljoen mensen aan. De verenigingen, belangenorganisaties en pressiegroepen die er zijn, houden zich vaak niet met beleidsvorming bezig, maar willen specifieke sectorale belangen dienen. Zoals behoud van landbouwgrond. Pieke: “De Communistische Partij heeft nu zelf een ‘consultatieve democratie’ ingesteld om feedback te krijgen. Je hebt een nationaal volkscongres, de wetgevende macht die indirect gekozen is. Haar wetten worden door het parlement bekrachtigd. Een geleide democratie dus. De Communistische Partij zegt allang niet meer dat ongelijkheid slecht is. Ze noemt het een ‘socialistische markteconomie’, geen kapitalisme.”

Er zijn negen partijen in China: de Communistische Partij en acht democratische partijen, die verenigd zijn in één organisatie: het Verenigd Front, geleid door de Communistische Partij. “Dus politiek-bestuurlijk kun je niets bereiken zonder de Communistische Partij. Als je wat groter wordt als ondernemer kun je niet om de politieke bescherming van die partij heen”, zegt Pieke. Over de invloed van het bezoek van de koning kan hij kort zijn: “Het maakt geen bal uit wat je zegt over mensenrechten, omdat het geen enkel verschil maakt voor hoe China ermee omgaat. Het is meer voor ons dan voor de mensen waar we over praten. We moeten aanvaarden dat in andere landen andere manieren zijn om een land te besturen.”

Stabiliteit
Toch vindt Pieke dit “een van de meest efficiënte en flexibele bestuurssystemen die ik ken”. “Ze hoeven zich niet waar te maken als politicus, want ze hoeven niet verkozen te worden. Dat kan ook betekenen dat er autoritair en hardhandig wordt opgetreden. Er lijkt de laatste jaren steeds meer een obsessie te bestaan voor de handhaving van de sociale stabiliteit, die bedreigd wordt door opstandige Oeigoeren, corrupte ambtenaren en stakende boeren. Hoe strenger ze zijn, hoe meer bedreigingen van de stabiliteit.” Internationaal is handel de stabiliserende factor, waarbij bevriende landen door China zo nu en dan beloond worden met leasepanda’s om de band te verstevigen. Vaandrager: “Het maakt de wereld veiliger dat Amerika een grote afzetmarkt is van China; ze zijn totaal van elkaar afhankelijk.”

Bernadet Timmer

De mensheid versus de Nederlandse staat

Almere wil in 2022 energieneutraal zijn. Wat als ze dat niet haalt? Vandaag een verhaal over het recht op een schoon milieu. Met 900 mede-eisers behaalde Urgenda op 24 juni 2015 een overwinning op de Nederlandse staat met de Klimaatzaak: 25% CO2 reduceren in 2020, ten opzichte van 1990. Nu gaat de staat in beroep; wat doet directeur Urgenda Marjan Minnesma? Tijdens het Festival der Vooruitgang van De Correspondent in Felix Meritis sprak zij over nut en noodzaak.

Minnesma begint met de urgentie. “We lopen gevaar, de overheid moet haar burgers beschermen tegen de gevaren van klimaatverandering. We kunnen eigenlijk niet meer dan 1,5 ºC structurele temperatuurstijging accepteren, maar 2 ºC wordt als norm gehanteerd. Ook als we nu onmiddellijk met de CO2-uitstoot stoppen, duurt het nog zeker honderd jaar voor er een daling voelbaar is. Hoe langer we wachten, hoe langer het duurt. Als we zo doorgaan, kost het ons volgens het Stern-rapport meer dan 20% van het wereld-BNP. Ook de Rekenkamer heeft de gevolgen berekend; het kost ons ongeveer 1 miljard per jaar voor dijkenbouw en –versterking vanaf 2020. Terwijl we het moeten hebben over het dichtdraaien van de kraan.”

De oprichter van het Potsdam Institute for Climate Impact Research, Snellnhuber, zei: “Het verschil tussen 2 en 4 ºC opwarming is human civilisation”. Minnesma: “Van die 2 ºC zitten we gemiddeld al op 0,9. We hebben nu al een drie keer zo zware regenval, extreme stormen en droogte. 50% van de CO2 wordt opgenomen door de oceanen, die daardoor verzuren. Dit heeft grote effecten op het leven in de zee. Op een gegeven moment gaan we door grenzen heen die we niet meer terug kunnen draaien.”

“Je merkt maar weinig politieke urgentie”
Deze ecologische kanteling vertaalt zich ook in sociaal-maatschappelijke en economische veranderingen: “Er zal schaarste optreden van bepaalde producten, zoals koffie en cacao. Op waterschaarste volgt voedselschaarste en oorlog. Je krijgt steeds meer onrust door mensen die niet meer in hun eigen bestaan kunnen voorzien en wegtrekken. De chaos in de wereld bereikt ons ook. De gevolgen zie je nu al ontstaan op een aantal plekken, en toch merk je maar weinig politieke urgentie. Ik vind dat de media en de politici te terughoudend zijn.”

Adaptive optimism
Minnesma meent dat we leiden aan ‘adaptive optimism’: we denken dat we altijd wel een oplossing vinden. “Ik denk ook dat we heel veel kunnen doen, maar de essentie is snelheid. Het moet in twintig jaar. Dat komt niet alleen van de techniek; iedereen moet zijn schouders eronder zetten. Wat kunnen we doen met z’n allen? Het kan als je het wilt: we hebben het geld, de kennis en het personeel.” Ze schat in dat we hiervoor 1,5% van het BNP moeten investeren, “met z’n allen, niet alleen de overheid”.

Wat kunnen we doen om in 2020 die 25% te halen? “Er zijn ontzettend veel mogelijkheden die nu nog niet besproken zijn. Bijvoorbeeld door mest meteen om te zetten in biogas, de kolencentrales te sluiten en duurzame bronnen beter te benutten. Tweederde tot viervijfde van de fossiele brandstoffen moet in de grond blijven zitten als we onder de 2 ºC klimaatstijging willen blijven.” Ze ziet ook kansen in de beleggingswereld: “Langzaam trekken steeds meer bedrijven zich terug uit de fossiele brandstoffen. De bal begint te rollen.”

Onrechtmatige daad
Power to the people? “Je kunt niet binnen twintig jaar om als de overheid niet meewerkt. We zijn eerst met een dialoog begonnen, maar de Nederlandse staat wilde niet vooroplopen. We hebben met 900 mensen de rechtszaak gevoerd, voor ons en voor de volgende generatie. Iedereen zei: ‘dat gaan ze nooit winnen’. Maar dit is gewoon civiel recht. Het is een onrechtmatige daad: niet handelen levert gevaarzetting op. 195 landen en de wetenschap zijn het hierover eens. Dat geldt voor geen enkel ander dossier. Er is grote kans op deze gevaarzetting, nog deze eeuw. De staat heeft een zorgplicht, maar het is een open norm. In dit geval heeft de staat zelf geaccepteerd dat 25 tot 40% CO2-reductie in 2020 nodig is. Zolang de rechtszaak voortduurt, moet de staat werken aan die 25%. Dus wij gaan die rechtszaak héél lang maken… Waarom ik dit doe? Ik weet dat het moet, en ik weet dat het kan.”

Omdat er meer nodig is dan tweetjes en likes, gaat Minnesma met medestanders van 1 tot en met 29 november naar Parijs lopen, waar de Klimaattop wordt gehouden (zie www.TheClimateMiles.nl). Meelopen mag.

Bernadet Timmer

De mythe van de markt

De mythe van de markt

In 2008, het jaar van de financiële crisis, lagen de financiële markten op de knieën om gered te worden door de overheid. Nu zijn de markten terug en krijgen we meningen. Politieke meningen. Wat bedoelen we nu eigenlijk als we het over markten hebben?

De arbeidsmarkt, de woningmarkt of de relatiemarkt: de markt is de kern, het hart van het economische verhaal. Tegelijk kunnen we ons er nauwelijks iets bij voorstellen. Koen Haegens, redacteur van de Groene Amsterdammer en schrijver van ‘De grootste show op aarde – De mythe van de Markt’, ging in op deze vraag tijdens het Festival der Vooruitgang van De Correspondent in het Amsterdamse Felix Meritis.

De beelden
Haegens: “Het is een marktparodie, de zorgmarkt is een klucht. Binnenkort mogen we ons weer door talloze pagina’s polisvoorwaarden van oligopolisten worstelen. Artsen moeten de rol van ondernemers vervullen. Er zijn 30.000 product-zorgcombinaties beschreven, die nu zijn vervangen door 4.400 DOT-producten; ‘DDC’s Op weg naar Transparantie’.” De beelden helpen niet. Je ziet vaak cijfers, beurshallen, grote computers in zwaarbewaakte datacenters, beurshandelaren in strakke pakken, bakken vol geld. Tijdens de crisisjaren zag je steeds vaker foto’s van mannen – bankmedewerkers? – met hun handen voor hun gezicht.

Welke rol speelt en speelde de markt? Drie dooddoeners:

• Vrije markten zijn efficiënter.
  De zelfregulerende markt is in het echt nog nooit gerealiseerd. Een souk komt nog het meest in de buurt; hopeloos inefficiënt, mensen zijn veel te veel tijd en geld kwijt om het juiste en goede te vinden. Markten hebben betutteling nodig. Hoe efficiënter een markt, hoe meer bureaucratie.
• Een markt is nooit helemaal vrij van verstoringen.
  Verstoringen zijn invloeden van buitenaf. De markt heeft die elementen van binnenuit.
• Markten draaien om macht.
  In de zorg is het meer marktje spelen. En toch biedt dat hoop. Want huisartsen legden zich daar niet bij neer. Zij wilden uit de mededingingswet, zodat ze weer afspraken mochten maken en samenwerken. Het loont dus om de marktmythe door te prikken.

Bureaucratisme
Is marktdenken in bepaalde sectoren niet achterhaald? “We zijn wel over het absolute hoogtepunt van het marktdenken heen, maar we hebben nog te weinig oog voor de alternatieven: overheid, onderhandelen, democratie en zelfs bevelen.
Bijna 45% van onze tijd besteden we aan de vrijwillige zorgeconomie: we helpen om niet, doen vrijwilligerswerk, zorgen voor ons huishouden, verrichten mantelzorg. Waarom willen wij dan een markt creëren? “Het is een soort alternatief voor de adel, een nieuwe orde. Je hoeft het niet te hebben over ethiek, over de juiste prijs. Voorstanders van de markt zijn tegen de bureaucratie. Maar er is een verschil tussen bureaucratie (afspraken) en bureaucratisme (formulieren, lijstjes, uitwassen).”

Bernadet Timmer

Empathie in het mobiele tijdperk

Alle communicatieprofessionals hebben het erover: de netwerksamenleving, ‘being real’ (geloofwaardig, authentiek), ‘real time’ (interactie, anticiperen, data) en de menselijke maat (persoonlijk, kleinschalig, overzichtelijk, dichtbij, open). Tijdens het nationale vakcongres voor communicatieprofessionals C-DAY 15 op 11 juni liggen de voorbeelden van de vier communicatietrends van 2015-2016 voor het opscheppen.

Voor de 500 deelnemers aan het congres moet dit een feest der herkenning zijn, want de genoemde waarden passen naadloos bij digitale en sociale communicatie. Hoewel: “We leven in een online digitale sociale mediawereld, maar de ultieme en krachtigste vorm van communicatie is toch het gesprek. Echte aandacht blijft het belangrijkste. Vaak gaat het om aandacht vragen, maar echt communiceren is aandacht geven”, memoreert voorzitter Logeion Ron van der Jagt.

Hoofdredacteur NOS Nieuws Marcel Gelauff voelt wel de hete adem van de veranderingen in de nek: “We laten ons inmiddels allemaal regeren door de wetten van de smartphone. Alles is tegenwoordig een conflict, nooit meer een discussie. Er is een voortdurende roep om snelle maatregelen, om aftreden. De gebruikelijke kanalen zijn echt niet meer genoeg.” Dat blijkt uit ‘onderzoek na onderzoek’, zoals de ‘Stand van de journalistiek in 2025’ van het Fonds voor de Journalistiek. “De journalistiek zoals wij die kennen bestaat niet meer in 2025.”

Real time
Hij zoekt naar de positie van de journalist in een open, democratische samenleving en waarschuwt de communicatieprofessionals: “Je denkt misschien dat je in control bent door in de schoenen van de journalist te gaan staan, maar het tegenovergestelde is het geval. Natuurlijk, op journalisten is er ook wel wat aan te merken: we typeren het liefst de superlatieven, op elke wens van elk individu moet een antwoord komen en wel nu. Krijgen we Amerikaanse toestanden? Wat betekent dit voor professionele communicatie? We zijn geen partners. Maar in dit tijdperk van disruptive innovation zijn wij oud en onze oplossingen verouderd.”

Een helder toekomstbeeld heeft hij niet, wel vier scenario’s, waarin de wereld kleiner of juist groter wordt, start ups of juist grote multinationals de media beheersen en we privacy of juist verregaande personalisering zullen aanhangen. Wat het ook wordt: “Beeld en beeldvorming zijn nu dominanter dan ooit. De digitale explosie die we meemaken, vraagt dat je het anders doet dan vroeger. Probeer sociale media niet krampachtig te beheersen, maar leer je medewerkers ermee om te gaan. Geef snel en adequaat antwoorden, faciliteer en controleer, spreek journalisten aan op hun fouten. Wees transparant en neem journalisten mee de organisatie in.” Hij heeft nog een wens: “Ik denk dat het tijd wordt voor ‘constructive communication’, gericht op het positieve, niet op het negatieve. Die collega’s in een organisatie de ruimte geeft. Die trots is op hele waarheden en halve waarheden verafschuwt.” En lukt dat niet: “Frustratie is de beste bron voor een goed journalistiek verhaal.”

Netwerksamenleving
De communicatietrends beperken zich overigens niet tot ons land. Al meer dan 510 miljoen Aziaten hebben een account op social media, zoals op WeChat, de Chinese variant van Twitter en Facebook. Alice Hu, ‘MSLgroup deputy Asia’ verwijst naar de mogelijkheden die we nu hebben uit de film ‘Back to the Future’: “De toekomst is nooit zoals we die bedacht hebben. De toekomst is er al. Het is alleen niet gelijk verdeeld.” Zo kun je met het in Azië populaire WeChat afspraken maken, betalen, chatten, nieuws volgen en (op een paar plekken) zelfs de temperatuur in je hotelkamer regelen. “Mobiele apparaten staan centraal, pc’s niet meer. China is de VS gepasseerd en wordt ’s werelds grootste smartphonemarkt. 80% van de mensen in Azië heeft een mobiel apparaat.”

Kortom: “We zijn in het mobiele tijdperk. We moeten techneuten zijn als communicatieprofessionals en moeten de beste content maken.” Wat Hu betreft maakt dit deel uit van een ‘blended lifestyle’: alles is gebundeld (in één app) en gemixt; er is nauwelijks een scheiding tussen werk en privé. “Je kunt er altijd voor kiezen het niet te gebruiken, maar in China gebruikt bijna iedereen het.”

Being real
Ivar Nijhuis, projectdirecteur van het MH17-team, richt de communicatie volledig in op de nabestaanden. De prioriteiten van het kabinet zijn: het terugbrengen van de lichamen en bezittingen, onderzoek van de toedracht van de ramp en strafrechtelijk onderzoek naar de daders. Op dit moment zijn twee inzittenden nog niet geïdentificeerd en moeten er nog 30.000 teruggevonden items verdeeld worden. Zijn prioriteit is een antwoord op de vraag: wat betekent dit voor de nabestaanden? Kunnen we iets melden, en hoe zien zij dit dan?

Er is een gesloten site voor de nabestaanden en familierechercheurs staan met ze in persoonlijk contact, bereiden hen voor via een sms’je, een telefoontje of gaan even langs. Zelf belt hij ook regelmatig met de rechercheurs en denkt mee over de beantwoording van pers- en Kamervragen. “Het wordt vaak een enorm politiek gepuzzel met woorden.” Mensen zijn te trainen op het brengen van een boodschap, zegt Nijhuis, “maar mensen zijn vooral zichzelf en dat moeten ze ook blijven, maar een uitglijder is nooit ver weg. Marcel Gelauff onderschat de invloed van de communicatieprofessionals soms. Journalisten, beschouw communicatieprofessionals niet als je vijand, en andersom ook niet. Je hebt elkaar nodig in het communicatievak.”

Ook naar de nabestaanden is hij omzichtig op zoek naar de juiste woorden, terwijl een van hen zei: “Zeg gewoon wat je denkt, want wij hebben het slechtste nieuws allang gekregen”. Zijn advies: “Je moet crisiscommunicatie niet te snel afschalen. De crisisorganisatie wordt ontbonden en wat je in gezamenlijkheid hebt opgebouwd, ben je kwijt. Het is belangrijk om dat overeind te houden, al kom je wat minder frequent bij elkaar. Het gaat erom dat we het met z’n allen goed doen, niet alleen als organisatie. Het is de nabestaanden worst of het ministerie, Slachtofferhulp of een andere instantie het doet, ze willen dat de Nederlandse overheid het goed doet. Crisiscommunicatie is informatie verstrekken, schade beperken en betekenis en duiding geven. Dat laatste is in heel grote mate empathie. Het belangrijkste spanningsveld op dit moment is de tijd.”  

Menselijke maat
Pim Mol, directeur Corporate Affairs Rabobank, stond net na het Liborschandaal in de rij bij de supermarkt, waarop de winkelier hem aansprak met ‘Hé boef’ en aan zijn klanten verduidelijkte: ‘hij werkt bij de Rabo’. Kort daarop kreeg hij een verzoek van zijn directie: “Jij bent het gezicht van Rabo, sta nu anderen bij om dat te zijn. Kun jij voor ons de klant weer terugbrengen in de communicatie?” Hij begon met vragen stellen: waar is dit nu begonnen, wat is er gebeurd, hoe kan dit? “We zijn begonnen als een coöperatie, in Nederland, bij mensen in de buurt. Toen werden we (via Jochem de Bruijn) superboeren met een triple-A. Maar was dat omdat wij het beter deden dan anderen, of omdat anderen in de problemen zaten? We zagen wel barstjes komen: bestuursperikelen, de wielerploeg en toen, op 29 oktober 2013: Libor. Als je een witte raaf bent en er gebeurt iets, val je veel harder dan de anderen. Alle clichés over vertrouwen zijn waar.”

De volgende vraag was: hoe kunnen we het wantrouwen terugbuigen naar vertrouwen? “De eerste stap: alle interne controles weer rechtzetten. De tweede: een cultuurbeweging starten waarbij je elkaar aanspreekt, dingen vraagt en zegt. De derde: governance, besturing van de coöperatie, de dialoog opzoeken met alle filialen. En de vierde: een nieuwe bestuursvoorzitter (Wiebe Draijer). De ramen open, naar buiten en kijken naar de context waarin we opereren: economische groei, wet- en regelgeving, innovatie en maatschappelijke druk.”

Alle communicatie moest passen bij een van de vier thema’s: volledige klantfocus, ijzersterke bank, bezielde coöperatie en medewerkers in hun kracht zetten. “Onze missie is een substantiële bijdrage leveren aan het welzijn van mensen en de welvaart in Nederland. En een bijdrage leveren aan het wereldvoedselvraagstuk. Dat doen we met ‘een aandeel in elkaar’. Door stakeholders te informeren en naar ze te luisteren. Door te kijken naar de sociale relevantie: hoe belangrijk is het voor onze klanten?” De resultaten willen ze meten aan de menselijke maat: hoeveel mensen hebben we aan een woning geholpen, hoeveel starters hebben we geholpen een onderneming te beginnen, hoeveel bedrijven hebben we geholpen bij een fusie? “Geen stropdas en de klant als begin, niet als eindpunt. Verbinding maken en vragen stellen: wat zijn uw behoeften?”

Bernadet Timmer

Meer weten? Op 7 september is er een vervolgbijeenkomst van Logeion over de communicatietrends.

De duistere kanten van het management

“Dit is een pleidooi voor het gevoel in het management. De emotionele kant van het management is verwaarloosd terrein. Het gevoel speelt een veel grotere rol dan menigeen lief is.”

‘Als verstand en gevoel bij elkaar komen, ontstaat wijsheid’ heet de lezing van Dr. Adriaan Rengelink. Op 18 mei laat hij de deelnemers aan het Almeers Leiderschaps Traject (ALT), onze toekomstige managers, ‘leren door relativeren’. Rengelink is psychoanalyticus en boardroom consultant en is gespecialiseerd in onderzoek naar en begeleiding bij disfunctionele managementprocessen. Hij was onder meer geneesheer-directeur van psychiatrische ziekenhuizen, zoals de Van Mesdagkliniek.
“De ratio is hooguit een PR-functie van het gevoel. Het is meer een verklaring voor je handelen achteraf. Managen werkt hetzelfde. De belangrijkste beslissingen die je neemt in je leven zijn emotioneel; 90% van onze ratio wordt bepaald door onze emoties. Management heeft vooral te maken met omgaan met relaties en toegankelijkheid.”

En liefde? “Het grootste stuk van wat liefde genoemd wordt, berust op illusies. Verliefdheid is een kortdurende psychose, nooit langer dan zes weken. Het is gebaseerd op projecties van onbaatzuchtigheid. Je stopt het beeld, dat je vaak al tussen je tweede en zesde hebt gecreëerd, van iemand waarvan je houdt in je rugzak.” Ter geruststelling: “Een ontroerende ontmoeting kun je dagelijks vernieuwen. Daarmee ontkom je aan de sleur. Succesvolle stellen zijn blij elkaar te zien, maar vinden het ook prima zonder elkaar.”

Alle gemengde gevoelens die je kunt hebben voor anderen, spelen zich af binnen de ‘bandbreedte van de ambivalentie’: onze grote emotionele capaciteit, zowel positief als negatief. “Waar je last van hebt, zijn de gevoelens die je wegstopt. Wees je daarvan bewust. Leer kijken naar wat je niet ziet en luisteren naar wat je niet hoort in contact met anderen.”

Zelfkennis
Het draait dus om het managen van je relaties, met als doel toegankelijkheid, ook van jezelf. En daarmee het verkrijgen van zelfkennis. In zijn werk zoomt Rengelink in op disfunctionele en irrationele processen. “De aanname is dat managers gezond zijn. Dat klopt ook, voor 80%. 10% is sensitief en intelligent. En 10% is overgevoelig, irrationeel, geblokkeerd.” Dat uit zich bijvoorbeeld in depressies of conflictmijdend gedrag.
“Meestal heeft dat disfunctioneren te maken met een gebrekkige kennis van het zelf. Ze denken dat ze een gelukkige jeugd gehad hebben, maar ze hebben overlevingsstrategieën ontwikkeld en hebben de neiging die nogal stupide en continu te herhalen.” Daarom begint Rengelink bij de begeleiding van managers altijd bij het begin: “Mensenkinderen worden geboren als buideldieren, een geitenleren zak met impulsen. Pas als een kind acht maanden is, krijgt het een idee dat er nog iets anders buiten zichzelf bestaat. Tot twee jaar kunnen we zelf eigenlijk nog niks. Leven en leren begint bij één persoon: je moeder. Daarna breidt dat uit met je vader. Die driehoeksrelatie herhaalt zich in de puberteit, waarbij je gaat experimenteren hoe je met een ander om kunt gaan. In groepen gebeurt hetzelfde. Eerst is er het wij-gevoel en de snuffelfase en dan pas ontstaat de dialoog.”
Monsterverbond
Je begint elke ontmoeting dus met een gevoelsmatige schatting, vanuit ervaring en intuïtie. Het zelf is een compilatie van dingen: van ik mag er zijn en ik ben welkom tot schuld en schaamte. Je definieert je bestaan nader in het zelf: “Mensen zonder zelfgevoel hebben depressies. Zelfgevoel krijg je van een gul gunnende moeder. Sensitief intelligente kinderen maken zich zorgen bij een moeder die op minder dan 70% functioneert. Als ze niet spontaan blij is, dan ga je haar blij maken. Dat kind helpt de moeder aan een beter zelfgevoel, zodat het zichzelf ook beter kan voelen. Dat heet een monsterverbond, want in feite managet het kind de moeder. Daar zit een prijs aan, want hij moet de duistere kanten van zijn karakter wegstoppen.”

In zijn praktijk hoort hij vaak ‘Je moest eens weten’ van CEO’s die hun hele leven bang zijn dat ze door de mand vallen. “Een neurose gaat ongeveer veertig jaar mee. Mensen in een midlifecrisis zijn ‘op zoek naar zichzelf’ en gaan zich realiseren wat voor prijskaartje eraan hangt.” Bij trainingen voor managers kijkt hij naar paniekbestendigheid, haattolerantie en het vermogen om alleen te zijn. Ook ouders moeten angstbestendiger zijn dan hun kinderen en mogen nooit hun angst op hun kinderen overbrengen. Bij haattolerantie moet je ertegen kunnen als iemand zegt dat hij een hekel aan je heeft. En het vermogen om alleen te zijn is het uitgangspunt voor je positie. Anders ben je chantabel voor verlatingsangst. “Aan de top zitten mensen die de eenzaamheid aankunnen, die het spel kunnen spelen. Anders overleef je het niet. Het is een jungle.”

Narcismemanagement
Een organisatie is als een zandloper: onderaan wordt je afgerekend op je ik-functies (wat je kent en kunt, je schuldgevoel) en hogerop op je zelf (wie je bent, je schaamte). “Hoe hoger je komt in de organisatie, hoe meer narcisten je tegenkomt. Het zelf is geen constante factor. Het kan afwisselend positief of negatief zijn en het kan groeien. Zelfrelativering is daarbij een heel belangrijk veiligheidsmechanisme. Je hebt goede vrienden nodig die je feedback geven, je af en toe weer op je plaats zetten. Werk aan je ‘zelf’; zorg voor een goed zelfgevoel, saneer de illusies en ga iets van je ouders vinden, anders ga je erop lijken.”

Voor de organisatie is het van belang dat het zelf van de manager goed overeind blijft. De managers daaronder spelen het spel van het monsterverbond: geen fouten maken, gezichtsverlies van je baas voorkomen. Het is een ‘society van mutual admiration’ en er heerst een schaamtecultuur. “Carrière maak je door het narcisme van je baas te managen. Het zelfgevoel is een draaggolf waar je je hele leven mee door moet. Het is geen constante; de uitwassen zijn verschrikkelijk, depressies liggen op de loer. Dat is onze beschaving: wij snellen geen koppen, maar flikkeren er gewoon iemand uit. We plegen geen zelfmoord, maar raken gedemotiveerd.”

Matriarchaat en patriarchaat
Rengelink constateert vaak een ‘enorm achterstallig emotioneel onderhoud’. “Tussen je vierde en zesde jaar krijgt je emotionele ontwikkeling zijn beslag. Moeders zijn vaak heilig, vaders sociaal gehandicapt. Moeder is Sinterklaas, vader hooguit hulpbisschop. Moeders wil is wet, zij zorgt voor het grenzen stellen en liefde geven, het is een matriarchaat. De leiderschapsstijl van het matriarchaat is macht. Het draait om afhankelijkheid, corruptie (door machtsverschil), terreur, de positie van favoriet, diskwalificatie als sanctie, een overheersend gevoel van schaamte, plichten en gunsten en een uitnodiging tot slachtofferschap.

Het patriarchaat is een leiderschapsstijl die berust op kracht, autonomie, integriteit, geweld,  concurrentie, de positie van kroonprins(es), straf als sanctie, een overheersend gevoel van schuld, rechten en een uitnodiging tot daderschap. “Veel organisaties die zich patriarchaal presenteren, zijn matriarchaal, net als de maffia. Een staforganisatie is vrijwel altijd matriarchaal. Een lijnorganisatie vrijwel altijd patriarchaal; daar komen de vorsten vandaan. Ik heb nog nooit meegemaakt dat een favoriet vorst(in) werd, want een favoriet heeft concessies gedaan, verbonden gesloten en (on)gevraagd advies gegeven. Als vorst moet je dus wel uit twee vaatjes kunnen tappen en beide leiderschapsstijlen tot je beschikking hebben.”

Patriarchale organisaties zijn vooral te vinden in de sport. “Patriarchale leiders in gemengde of matriarchale organisaties ervaren vaak weerstand. Je moet vitaal en intelligent zijn, afscheid kunnen nemen en autonoom worden. Het gaat niet om rechten, maar dat je tot je recht komt. Gebruik geen argumenten uit de ene stijl in de andere; die komen niet aan. Dat heeft niets te maken met ‘the war of the sexes’: dat is mijn oorlog niet.” Hij geeft een tip om achter je managementstijl te komen: “Ga niet naar huis voor je drie mensen een complimentje hebt gegeven. Vriendelijkheid is voor iemand die grossiert in macht een concessie en voor iemand die handelt vanuit zijn kracht eenvoudig scheppen uit zijn overvloed.”

Bernadet Timmer