Op naar de participatieorganisatie

“We leiden organisaties nog altijd zoals een eeuw geleden, terwijl de maatschappij nu zo snel communiceert. Ik geloof in de kracht van de levende en lerende participerende organisatie en waardecreatie door communicatie.”

“Waarom verdien vuilnismannen meer dan bankiers? Dat doen ze niet, maar ze verdienen wel meer respect. Dat merk je pas als ze gaan staken. Stel dat er mensen gaan staken in jouw organisatie. Wie verdienen er dan het meeste respect?” Dr. René Jansen is adviseur bij Winkwaves en onderzoekt tijdens een masterclass 'Communicatie en Innovatie; op weg naar de participatieorganisatie’ de waarde van sociale communicatiesystemen in organisaties. Op 25 november 2014 luister ik naar hem in het NBC Congrescentrum in Nieuwegein.

Een stelling van deze avond is dat een organisatie zonder een afdeling Communicatie of een sociaal intranet niet kan overleven. Dat doet mij denken aan een passage uit ‘The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy’ van Douglas Adams, waarin alle adviseurs, coaches, managers en makelaars ‘alvast vooruit gestuurd’ worden in een ruimteschip, omdat hun planeet onleefbaar zou worden. De rest van de bevolking blijft achter en viert feest, terwijl het ruimteschip op een ramkoers met de zon is gezet. De stelling lijkt daarmee afdoende beantwoord. 

Sociale software

Jansen heeft het echter over de ‘participatieorganisatie’, wat staat voor ‘lenig en lerend organiseren’. Sociale software kan daarbij helpen, voor ‘de juiste mix van mensen, technologie en organisatie’. “De ambitie van vandaag is houvast voor een gesprek met bestuurders en management over het belang van communicatie op oprecht strategisch niveau. Sociale communicatie is vaak een onderwerp dat leeft bij de afdeling Communicatie, maar niet bij het bestuur; die ziet het vaak als een paard van Troje.”

Hoe kun je sociale communicatie tot een strategisch instrument maken? Dat kan onder meer dankzij de capaciteit van de technologische innovatie, die volgens de Wet van Moore elk jaar verdubbelt. Technologie is niet onschuldig, maar is pas fout of goed door wat je ermee doet; denk aan drones. “Technologie wordt steeds meer gezien als sociomaterieel: het is niet langer alleen een kanaal, maar het gaat meedoen, wordt een actor, ‘komt tot leven’.” Technologie kan ons helpen, maar ook sturen. Zoals een zoekmachines die informatie toont die past bij jouw profiel. “Je krijgt steeds minder voorspelbare uitkomsten en de schaalgrootte wordt anders. Van buurtbieb naar wereldwijd web.”

Perfecte imperfectie

De vraag is of je een ‘opt-in-ist’ bent (het gewoon laat gebeuren) of dat je bewuste keuzes maakt. Wat is de impact van nieuwe technologie als Google Glass (inmiddels teruggetrokken van de markt), drones of Whatsapp? Wat is nog onze rol als mens, als een computer hetzelfde werk accurater en sneller kan doen? “Ik geloof in de mens als mens: perfect in zijn imperfectie. Wij zijn geen ‘datacrunchers’. De kracht van mensen is: emotie, creativiteit, de juiste vragen stellen en vakmanschap. Technologie kan ons daarbij helpen. Daar moet het over gaan.”

Nu we toch bezig zijn met transities: van de efficiënte organisatie in de jaren ‘80/’90 (processystemen) gingen we naar de nieuwe organisatie in de jaren ’90/’00 (webbificering) en van de verbonden organisatie in de jaren ’10 (social media) gaan we naar de participerende organisatie in de jaren ’20 (‘Internet of Things’). “Het draait om mensen weer de ruimte geven. Daarbij hoort ook de smart society.” 

In zijn proefschrift schreef hij daarover: “Online heeft een kannibaliserende werking op ons bestaan. Daarom moet je bestaande dingen loslaten en een nieuwe weg durven inslaan.” Hij wil maar zeggen: “Geniet van de gedachte dat het anders kan.” Dat is wat hem betreft ook ‘het waardevolle perspectief van ‘social’ als aanvulling op ‘software’’. “Social heeft een groeiende waarde voor organiseren. Van controleren (‘command and control’) naar communiceren (het nieuwe zenden en reageren) naar samenwerken (interacteren, sociale collaboratie) naar innoveren (meegroeien met de omgeving en afstemmen) naar organiseren (lenig en lerend organiseren).”

Socialiseren

Socialiseren bestaat uit een aantal fasen:

1.      Socialiseren van informatie. Je ziet de afzender, krijgt een toelichting, advies, beoordeling en/of tips en een reactiemogelijkheid. De nadruk ligt op de context voor een gesprek over documenten en dossiers. Waarde: vindbaarheid en begrip.

2.      Socialiseren van het podium. Een sociaal intranet wordt grotendeels gevuld door medewerkers. Iedereen mag plaatsen, mensen bepalen zelf wat belangrijk is. Het management creëert veiligheid en ruimte. Soms moet je de beweging op gang brengen, mensen stimuleren om te communiceren door zingeving, trots en het streven naar meesterschap. Daarvoor is wel aansporing nodig. Een vuistregel is het ‘sociaal abc’: aantrekkelijkheid (aandacht), belangrijkheid (prioriteit) en context (richting). 

Waarde: betrokkenheid en kennisdeling, zelfredzaamheid en medeverantwoordelijkheid.

3.      Socialiseren van samenwerken. Online samenwerken in een document, vergadering of teamoverleg. Face tot face communiceren is voor quality time en moeilijke onderwerpen. Je kunt volgbaar werken, transparant en lerend. Vertel wat je doet, reageer, vul aan, wijzig. Wie voelt zich comptetent om dit op te pakken, te adopteren? Het resultaat komt ook daar terug. Je legt van te voren minder vast, geeft de ruimte. 

Waarde: efficiënter werken, verbinden van top-down en bottom up.

4.      Socialiseren van innovatie en afstemming. Bij het nieuwe organiseren is het niet de sterkste of slimste die overleeft, maar degene die zich het best kan aanpassen (responsive). 

Waarde: sneller en met lagere organisatiekosten meegroeien.

5.      Socialiseren van de organisatie: de ‘stigmergie’. Verbondenheid van individuen als in een levende organisatie (mieren). Annoteer wat je doet, deel successen, geef en neem de ruimte om te verkennen. Zo laat je sporen na van succes, die ook anderen kunnen volgen. 

Randvoorwaarden
Er zijn een aantal randvoorwaarden. Jansen noemt er drie: de ‘coördinatiecultuur’; heb je veel of strikte regels, dan ben je vooral informatief. De hiërarchische cultuur; heb je een autoritaire leider, dan heeft het sociale aspect significant minder waarde. De ruimte voor inbreng leidt dan hooguit tot tevredenheid. En de geografie: werk je verspreid, als bij het Nieuwe Werken, dan helpt socialiseren de efficiëntie, verbondenheid en het kennisbehoud.

“Mensen moeten ervoor openstaan, snappen wat het kan brengen. Weet je waar je staat en ben je bereid de volgende stap te zetten? Wat wil je dat mensen doen? Maak je het mogelijk? Stel je budget, tijd, ruimte en waardering beschikbaar? Wil je werken aan de cultuur? Welke rol kies jij op het sociale platform?” Jansen: “Ik zie informele leiders opstaan, die kunnen inspireren. Zij moeten ook veel dichter bij het management werken, het bestuur faciliteren om het zelf te doen. ‘Management by example’ werkt het best. Stimuleer de groei, het is een beweging; je kunt het eindresultaat niet afdwingen.”

Bernadet Timmer

Een duwtje van de overheid

Een duwtje van de overheid

Mensen moeten vrij zijn om te doen wat ze willen en ervoor kunnen kiezen om niet mee te doen aan onwenselijke verbonden. ‘Keuzearchitecten’ zoals de overheid mogen echter wel proberen het menselijk gedrag te beïnvloeden om zo ons leven langer, gezonder en beter te maken. Een duwtje in de goed richting?

Richard Thaler en Cass Sunstein schreven Nudge, een boek over het ‘verbeteren van beslissingen over gezondheid, welvaart en geluk’, vanuit het ‘libertair paternalisme’. Zij noemen het ‘nudgen’, een zacht duwtje dat het gedrag van mensen significant verandert. Het gaat erom dat we mensen hiermee zoveel mogelijk helpen bij het nemen van beslissingen die moeilijk zijn, die ze zelden hoeven nemen, waarop ze niet meteen feedback krijgen en/of die ze niet eenvoudig kunnen begrijpen. Ze beschrijven een aantal bewuste inspanningen die zowel private ondernemingen als overheidsinstellingen kunnen doen om de keuzes van mensen te sturen in een richting die hun leven zal verbeteren; keuzes waarmee zij beter af zijn en die ze zelf ook zo ervaren.

Homo Economicus
We zijn geen ‘Homo Economicus’ (Econs), we zijn mensen. Dat betekent dat we niet erg rationeel zijn als we keuzes maken. Sterker nog, veel mensen willen graag dat anderen hen helpen betere keuzes te maken. Econs kunnen onbevooroordeelde voorspellingen geven, maar mensen maken fouten; wij hebben de neiging onrealistisch optimistisch te zijn, door te gaan met wat we al doen en te kiezen voor de weg van de minste weerstand (default), zoals niets doen. We kunnen onze kennis over menselijk gedrag vergroten als we snappen waar mensen systematisch fouten maken, zowel intuïtief als rationeel. Een goed ontworpen systeem houdt er rekening mee dat de gebruikers fouten maken en waarschuwt ze hiervoor (zoals met de melding ‘dit vakje is nog niet ingevuld’). Als prikkels en duwtjes verplichtingen en verboden kunnen vervangen, kan de overheid kleiner en bescheidener zijn.

Daarbij bedoelen ze niet het verhogen van de belasting op tabak, alcohol of vette happen, maar bijvoorbeeld wel: gezonde dingen op ooghoogte en bij de kassa. Simpelweg maximaliseren van het aantal keuzes of een standaard voor iedereen is evenmin de beste oplossing. Want niet iedereen kiest vrijwel altijd wat een ander kiest. Wat wel helpt, is een ‘opt out’: de standaard optie is deelname, tenzij je zelf aangeeft dat je dat niet wilt. Dit kan een belangrijk verschil betekenen bij bijvoorbeeld orgaandonatie. Overigens is het beïnvloeden van keuzes vrijwel onvermijdelijk, al is het onbewust. Zelfs het meten van keuzes kan ze al beïnvloeden. Een voorbeeld: als je mensen een dag van tevoren vraagt of ze gaan stemmen, zijn ze 25% meer geneigd te stemmen. Als je ze vraagt hoe laat ze gaan stemmen en bij welk stembureau, is de kans nog groter dat ze gaan stemmen. Dus: hoe concreter de (hulp)vragen, hoe beter.

Vooroordelen
Vuistregels zijn handig, maar kunnen leiden tot vooroordelen. Mensen nemen vaak als uitgangspunt dat wat ze al kennen en passen dat een op een toe op iets anders. Bijvoorbeeld bij het inschatten van risico’s. Mensen hebben ook twee keer zo veel hekel aan verlies als dat ze houden van winst. Daardoor kiezen we minder snel voor veranderingen, zelfs als die in hun voordeel zijn. Denk aan overstappen naar een ander verzekeraar of energieleverancier. En mensen hebben moeite verleidingen te weerstaan. Ze laten zich wel beïnvloeden door sociale druk, zeker als ze denken dat anderen naar ze kijken. Obesitas is ‘besmettelijk’, afvallen ook.

De auteurs gebruiken RECAP als instrument: Record (beschrijven), Evaluate (onderzoeken), Compare (vergelijken), Alternative (alternatieven bieden) en Pricing (waarderen). Je kunt hiermee complexte, ontransparante en onbegrijpelijke (financiële) constructies zoals hypotheken, verzekeringen en contracten reguleren en structureren. Kortom: help mensen de beste keuze te maken door ze helder te informeren, ze ook een simpele goede optie en een opt out te bieden en door maatwerk te leveren op basis van wat ze nodig hebben. Nudgen met deze elementen (via heldere informatie en sociale beïnvloeding) kan mensen helpen bij het beter inschatten van de werkelijkheid en het maken van passende keuzes.

Kijk voor meer nudges op www.nudges.org

Bernadet Timmer

Ambtenarenpensioen

Ambtenarenpensioen

Als ambtenaar bouw ik pensioen op bij het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds (ABP). De pensioenafspraken moeten eigenlijk jaarlijks geïndexeerd worden, maar dat is sinds 2008 niet meer gebeurd. Ook in 2015 gaat het er niet van komen.

We zitten op de ‘nullijn’. Het ABP rekent met het middelloon, het gemiddeld jaarinkomen, maar de inflatie heeft de afgelopen vier jaar een behoorlijk effect gehad op ons pensioen. Omdat er niet gecorrigeerd is voor die circa 2% per jaar, is er intussen 8% pensioengeld minder beschikbaar. Eind 2014 is besloten opnieuw niet te indexeren.

ABP-adviseur Claudia Herbeck presenteerde in december 2014 de verwachtingen voor 2015: “Het ministerie hoopt dat mensen hun extra inkomen gaan besteden, maar de buffer die de pensioenfondsen moeten aanhouden, zit nog in de weg. We houden rekening met een slecht scenario.” Dat komt ook door maatschappelijke ontwikkelingen: “We zijn er heel lang van uitgegaan dat we vanaf 2024 een tekort aan arbeidskrachten krijgen op de arbeidsmarkt. Dat idee is nu echter ingehaald door de tijd, maar de regelgeving is nog niet veranderd.”

Minder pensioenopbouw
In 2013 bouwden we nog 2,05% pensioen op. In 2014 was dat 1,95% en dit jaar is dat 1,875%. De premie gaat wel omlaag vanaf 1 januari, dus je pensioenafdracht wordt lager. Maar dat betekent ook dat je minder pensioen opbouwt. Door langer door te werken (tot je 67^ste) compenseer je dat weer. Dat maakt eerder stoppen met werken minder aantrekkelijk. Voor alles wat je tot en met 2013 hebt opgebouwd, geldt wel de rekenleeftijd 65 jaar. Dit is wettelijk voor alle deelnemers hetzelfde. Herbeck: “De enige invloed die je op je pensioen kunt uitoefenen, is het moment waarop je stopt met werken.”

De uitkering uit de Algemene Ouderdomswet (OAW) is wel persoonsgebonden. Ben je geboren op of na 1 mei 1954, dan gaat je AOW in in het jaar 2021, op 67-jarige leeftijd. Nu is er een voorstel naar de Tweede Kamer voor een versnelling van de verhoging van de AOW-leeftijd. Die gaat op z’n vroegst in op 1 januari 2016. De verwachting is dat daarover pas een besluit genomen wordt na de Provinciale Statenverkiezingen op 18 maart.

Pensioenaanvullingen
Je kunt (een deel van) je pensioen wel eerder laten uitkeren dan je AOW-leeftijd. Stop je eerder met werken, dan kun kiezen voor ‘voorwaartse flexibilisering’: met een deel van je pensioen vul je het AOW-gat. Deze sigaar uit eigen doos kan handig zijn als je nog een wensenlijstje hebt, dat je vanaf je 60^ste al in vervulling wilt laten gaan. Dat betekent wel dat je gemiddeld minder pensioen krijgt over de jaren die volgen. Elk jaar dat je eerder stopt dan je 65^ste kost je ongeveer 8% van je pensioeninkomen. Bovendien houd je er tot je AOW netto minder aan over, omdat je over je pensioen tot die tijd meer belasting betaalt.

Iedereen bouwt automatisch een pensioen voor zichzelf én zijn partner op. Je kunt dit nabestaandenpensioen ruilen voor een keuzepensioen, ten gunste van je eigen pensioen. Als je een partner hebt, moet die daar wel voor tekenen. Andersom kan ook: een deel van jouw pensioen in het nabestaandenpensioen storten. Het eerder laten uitkeren van een deel van je pensioen heeft geen gevolgen voor het nabestaandenpensioen. Sinds 1995 geldt de Wet vereffening pensioenfondsen bij echtscheiding. Ben je voor die tijd gescheiden, dan moet de claim van je ex op het pensioen apart berekend worden. Was de scheiding daarna, dan geldt een vaste rekenmethode.

Afbouwen of doorwerken
In stappen stoppen kan ook: 20% minder met 60 jaar, 40% minder met 63 jaar en 100% met je AOW-leeftijd. Je blijft pensioen opbouwen en krijgt een aanvulling uit je pensioen tot je AOW-leeftijd. Je mag zelf kiezen hoe hoog die aanvulling is; hoger, lager of evenveel als je te verwachten pensioen. De belasting trekt wel een boven- en ondergrens, want er moet altijd een maandelijkse uitkering overblijven. Op de site van ABP kun je uitrekenen hoeveel dat is.  

In de gemeente Rotterdam heb je de mogelijkheid om die laatste jaren 50% te werken en maar 70% uit te laten betalen, zodat je wel 100% pensioen op kunt bouwen. Dit idee is nog niet door andere gemeenten overgenomen. Je kunt er ook voor kiezen om langer door te werken. Dat kan wettelijk tot 72 jaar, maar je werkgever bepaalt hoe lang je door mag werken na je AOW-gerechtigde leeftijd. Werk je dan minder uren, dan wordt de pensioenpremie duurder. Je kunt dan met je werkgever afspreken dat je geen premie meer afdraagt.

Keuzestress? Combineren kan ook, dus zowel een hoge of lage aanvulling uit je pensioen voor je AOW, met meer of minder inkomsten uit het nabestaandenpensioen, afbouwen in stappen en/of langer doorwerken. Wil je berekenen wat dit voor jou betekent of heb je vragen, log dan in op www.mijnabp.nl.

Bernadet Timmer

Vonk van zelfvertrouwen

Vonk van zelfvertrouwen

 

Een aantal jaren geleden zou ze hier niet hebben gestaan. Op haar 37^ste had ze haar leven immers – voor de buitenwereld - perfect voor elkaar. In mei 2011 volgde een reorganisatie. Ze kon verder met wat ze altijd al deed, maar wilde ze dat wel?

 

Voor de laatste Vonk van Inspiratie van dit jaar, op 17 november, stond ze voor een groep collega’s in de Burgerzaal. Klaar om de dialoog aan te gaan over de moed om te verbinden, te halen, te brengen en te luisteren. Met “het gevoel dat je ergens voor gevraagd wordt, waar je trots ‘ja!’ op zegt, maar waarvan je je, naarmate het moment nadert, afvraagt waarom je in vredesnaam ja gezegd hebt”. Maar Rianne Kuik, bedenker en oprichter van Durfteverbinden.nl gelooft “in een aangenamere wereld waarin we trouw mogen zijn aan onszelf, aan wie we zijn, inclusief zenuwen…”.

 

Op haar 24^ste begon ze met Start Uitzendbureau, maakte lange dagen, verdiende een topsalaris, droeg mantelpakken en reed in een Audi A6. Toch had ze het gevoel dat het met meer plezier en geluk in het leven moest kunnen. Bij de reorganisatie kreeg ze drie opties: blijven als directeur van de werkorganisatie, een andere functie of gebruikmaken van het sociaal plan en het bedrijf verlaten. Ze koos voor optie drie.

 

Sabbatical
Op 1 augustus 2011 begon haar sabbatical. Waar die eigenlijk bedoeld was voor genieten, ontspannen en uitslapen, was zij continu bezig met wat daarna zou komen. Allemaal prachtige mogelijkheden bij de baas, “maar in loondienst blijf je zitten in de trein waarin je altijd al hebt gereden”. Ze besloot om voor zichzelf te beginnen. Met een eigen netwerk, gezond verstand en alle opgedane ervaring moest dat toch lukken. Maar waarin wilde ze verder? Op een jubileumfeest van een oud-collega had ze eigenlijk geen verhaal. Wat ging ze nou doen?

 

Trouw
Vanuit het netwerk kwamen opdrachten. Dat kwam mooi uit, want ze had nog steeds geen antwoord op de wat-vraag. Al snel zat ze weer tot over haar oren in het werk. Maar ze hield eigenlijk niet van trainingen geven. Het roer moest om, als ze echt iets wilde veranderen. Ze bouwde haar activiteiten voor klanten af, wilde de tijd nemen om zichzelf te leren kennen en het fundament voor haar eigen bedrijf te ontdekken. Zo kwam ze in aanraking met het werk van de Amerikaanse dr. Brene Brown, die TED Talks gaf over onder meer de ‘Kracht van kwetsbaarheid’. Sindsdien was ze begeesterd van het idee en nam het gelijknamige boek overal mee naartoe. “Ik werd trouw aan mezelf, vroeg me af: wat zijn mijn belangen, wat wil ik? Ik had geen idee wat voor mij belangrijk was. Ik heb veel gehuild, was op zoek naar mezelf”.

Verbinden in vier stappen

Jezelf kennen is het begin van alle wijsheid, zei Aristoteles. Toen daagde het idee waar ze mee verder kon, een antwoord op de vraag: hoe kan het dat iets wat iedereen wil, samenwerken en verbinden, zo moeizaam verloopt? “Verbinden gaat in vier stappen: elkaar kennen, elkaar mogen, elkaar vertrouwen en elkaar gunnen. Iedere stap vraagt kwetsbaarheid. Het is net als met verliefdheid. Het gevoel, de moed, om uit te spreken hoe het voor jou is en of dat voor de ander hetzelfde is”.

 

Van buiten lijkt ze heel zeker, maar zo voelt ze zich niet. Daarom plaatste ze in het voorjaar een ‘oproep voor moedige mensen’, om te zien of dat voor anderen ook zo is. “Binnen vijf minuten stond de telefoon roodgloeiend en stroomde mijn e-mailbox vol met verhalen van bekende en onbekende Nederlanders die elke dag weer moeten overwinnen om hun leven te leven, de wereld in te stappen. Dit was het startsein om ‘durf te verbinden’ in de wereld te zetten. “Als inspiratiebron en als erkenning voor het feit dat er moed voor nodig is om je te verbinden met anderen. Omdat we vaak eerst de kwetsbaarheid van een ander willen zien voordat we die van onszelf tonen.”

Bernadet Timmer

Nieuwe tijden, nieuw bestuur

Nieuwe tijden, nieuw bestuur

In overheidsland is er veel in beweging. Meer rendement voor minder geld. De gemeente als eerste overheidslaag. Van Big Government naar Big Society. Dat betekent onder meer een groot appèl op burgers en decentralisatie van de overheid, die steeds lokaler georiënteerd is. Op naar de improvisatiemaatschappij.

Een paar weken eerder zei Jan Rotmans het al tijdens een presentatie, nu horen we het ook van Hans Boutellier: “We leven in een totaal andere tijd dan twintig jaar geleden”. Boutellier is hoogleraar aan de Vrije Universiteit en werkt onder meer voor het Jonker-Verwey Instituut, dat onderzoek doet naar maatschappelijke vraagstukken als veiligheid en de transitie in de zorg. Hij schreef onder meer ‘De improvisatiemaatschappij’. Bij Rotmans ging het over de kanteling van een tijdperk, wat je terugziet in de arbeidsverhouding, modernisering en machtswisseling. Boutellier heeft het over de kanteling van een geordende samenleving naar een improvisatiemaatschappij, te herkennen aan internationalisering, informatisering en individualisering. Wat doet dat met een bestuurlijke organisatie als de gemeente?

Walgelijk
Alles wat er nu gebeurt, wordt geïnitieerd en versterkt door de internationalisering, informatisering en individualisering. “We voelen en ervaren de wereld vanuit onszelf en kunnen tegelijk wereldwijd constant met elkaar in contact staan. Alsof de menselijke geest openbaar is geworden. In de meest fantastische én de meest walgelijke zin van het woord.” Daardoor verdwijnen volgens Boutellier de solide sociale kaders en zijn de relaties tussen en met instituten als de overheid ingewikkelder geworden.

Vierdimensionaal
Hij toont een filmpje van een zwerm spreeuwen, die inmiddels spreekwoordelijk is voor de ‘vrijheid in verbondenheid’ die veel organisaties nastreven. De samenleving is een “complexiteit zonder richting”, een “dynamische continuïteit”, als een enorme wolk met ontelbare verbanden. Onbegrensd, met alle mogelijke actoren, driedimensionaal. Of liever: vierdimensionaal, want ook tijd is nu een belangrijke factor in de uitwisseling van informatie en transacties, waarin elke seconde telt.

Jazz
Maar mensen zijn geen spreeuwen. De menselijke complexiteit is veel ingewikkelder. Boutellier vergelijkt de samenleving waarin we nu zitten het liefst met jazz: “In een improvisatiemaatschappij lijkt het of we maar wat aanrotzooien, maar het klopt gewoon. Misschien is improvisatie wel de hoogst mogelijke vorm van menselijke organisatie.” De kenmerken van deze ‘georganiseerde vrijheid’ zijn: een thema (motief), een basisritme (momentum), duidelijke identiteiten (kernfuncties), een verhouding tot traditie (geschiedenis), kennis, ervaring en vaardigheid (weten wie je bent, wat je kunt en wat je talent is) en een lichte vorm van leiderschap (duidelijke kaders en ruimte om individueel te excelleren). 

Handelingsverlegenheid
Dit wil overigens niet zeggen dat onze maatschappij daarmee volledig horizontaal georganiseerd is. “Er zijn nog steeds allerlei gezagsrelaties, alleen krijgt leiderschap een andere rol. Het is ontzettend moeilijk om in zo’n complexe omgeving te zeggen: dit is mijn verhaal. Die chaos zie je terug in de onmacht van bestuurders, de handelingsverlegenheid van professionals en de onzekerheid en frustratie onder burgers.” Orde is niet per se goed, want “misdaad kan ook georganiseerd zijn”, maar de behoefte aan bestuur blijft: “Er is een verlangen naar bescherming, een roep om leiderschap en orde. Maar dat mag niet over onszelf gaan; we snakken naar leiders waar wij zelf niet naar hoeven te luisteren, maar die wel anderen tot de orde kunnen roepen.”

Structuur
Gelukkig ziet Boutellier ook dat er tegelijk veel nieuwe energie is door de nieuwe mogelijkheden van bijvoorbeeld de informatisering. Daardoor ontstaan weer nieuwe initiatieven, een soort ‘burgerkracht’ dus. Hij vindt dat het tijd wordt dat we een nieuw idee krijgen over hoe de samenleving werkt. “Een systeem kan volgens de complexiteitswetenschappen zoals wis- en natuurkunde tegelijk chaotisch en geordend zijn. Daar zit veel meer structuur in dan we denken.”
Zou je al die verbindingen in beeld brengen, dan zie je de nieuwe communities ontstaan. Al die kleine interacties kunnen een groot effect sorteren, al is de specifieke oorzaak niet aan te wijzen (synchroniteit). “Dit systeem is veel stabieler dan we denken. We zijn zo veel minder kwetsbaar.”

Tien principes voor leiderschap
Boutellier besluit zijn lezing met de tien principes voor leiderschap, die straks terug te vinden zijn in zijn boekje ‘Lokaal bestuur in een improvisatiemaatschappij. Tien principes voor geïnspireerd doen samenleven’, dat op 1 december 2014 verschijnt:

1.    Begrijp wat er al is: stuur op bestaande dynamiek.

2.    Gebruik thema’s en principes in plaats van strakke kaders en controle. Stel vragen en laat mensen zelf met oplossingen komen.

3.    Faciliteer positieve dynamiek en begrens negatieve dynamiek: wees een kanaliserende overheid.  

4.    Gebruik het momentum. De mate van organisatie is bepalend voor de bestuurlijke inzet. Denk aan incidenten en crisissituaties. Houd ruimte voor intuïtie.

5.    Bepaal de problemen en kansen in plaats van vraag en aanbod. Creëer en behoud consensus. ‘Vraaggestuurd’ is veel te consumentistisch.

6.    Behoud het vertrouwen en de controle; wederkerigheid is van cruciaal belang. Wij proberen het beste te doen wat we kunnen, maar verwachten ook iets van u.

7.    Zorg voor eenvoud en helderheid in procedures. Wees duidelijk en open over verwachtingen, ook naar burgers.

8.    Durf te experimenteren. En stop ermee als het niet werkt.

9.    Creëer nabijheid en zorg voor één op één contact. Geef aandacht. Bewoners zijn mensen, geen ‘klanten’. Ga in gesprek, kijk ze in de ogen. Of, zoals Maurice Glasman zei: ‘get more love into the system’.

10.  Werk vanuit politieke keuzes. Uiteindelijk moet iemand de knoop doorhakken. Wie krijgt wat?

Bernadet Timmer
Communicatie