Vonk van zelfvertrouwen

Vonk van zelfvertrouwen

 

Een aantal jaren geleden zou ze hier niet hebben gestaan. Op haar 37^ste had ze haar leven immers – voor de buitenwereld - perfect voor elkaar. In mei 2011 volgde een reorganisatie. Ze kon verder met wat ze altijd al deed, maar wilde ze dat wel?

 

Voor de laatste Vonk van Inspiratie van dit jaar, op 17 november, stond ze voor een groep collega’s in de Burgerzaal. Klaar om de dialoog aan te gaan over de moed om te verbinden, te halen, te brengen en te luisteren. Met “het gevoel dat je ergens voor gevraagd wordt, waar je trots ‘ja!’ op zegt, maar waarvan je je, naarmate het moment nadert, afvraagt waarom je in vredesnaam ja gezegd hebt”. Maar Rianne Kuik, bedenker en oprichter van Durfteverbinden.nl gelooft “in een aangenamere wereld waarin we trouw mogen zijn aan onszelf, aan wie we zijn, inclusief zenuwen…”.

 

Op haar 24^ste begon ze met Start Uitzendbureau, maakte lange dagen, verdiende een topsalaris, droeg mantelpakken en reed in een Audi A6. Toch had ze het gevoel dat het met meer plezier en geluk in het leven moest kunnen. Bij de reorganisatie kreeg ze drie opties: blijven als directeur van de werkorganisatie, een andere functie of gebruikmaken van het sociaal plan en het bedrijf verlaten. Ze koos voor optie drie.

 

Sabbatical
Op 1 augustus 2011 begon haar sabbatical. Waar die eigenlijk bedoeld was voor genieten, ontspannen en uitslapen, was zij continu bezig met wat daarna zou komen. Allemaal prachtige mogelijkheden bij de baas, “maar in loondienst blijf je zitten in de trein waarin je altijd al hebt gereden”. Ze besloot om voor zichzelf te beginnen. Met een eigen netwerk, gezond verstand en alle opgedane ervaring moest dat toch lukken. Maar waarin wilde ze verder? Op een jubileumfeest van een oud-collega had ze eigenlijk geen verhaal. Wat ging ze nou doen?

 

Trouw
Vanuit het netwerk kwamen opdrachten. Dat kwam mooi uit, want ze had nog steeds geen antwoord op de wat-vraag. Al snel zat ze weer tot over haar oren in het werk. Maar ze hield eigenlijk niet van trainingen geven. Het roer moest om, als ze echt iets wilde veranderen. Ze bouwde haar activiteiten voor klanten af, wilde de tijd nemen om zichzelf te leren kennen en het fundament voor haar eigen bedrijf te ontdekken. Zo kwam ze in aanraking met het werk van de Amerikaanse dr. Brene Brown, die TED Talks gaf over onder meer de ‘Kracht van kwetsbaarheid’. Sindsdien was ze begeesterd van het idee en nam het gelijknamige boek overal mee naartoe. “Ik werd trouw aan mezelf, vroeg me af: wat zijn mijn belangen, wat wil ik? Ik had geen idee wat voor mij belangrijk was. Ik heb veel gehuild, was op zoek naar mezelf”.

Verbinden in vier stappen

Jezelf kennen is het begin van alle wijsheid, zei Aristoteles. Toen daagde het idee waar ze mee verder kon, een antwoord op de vraag: hoe kan het dat iets wat iedereen wil, samenwerken en verbinden, zo moeizaam verloopt? “Verbinden gaat in vier stappen: elkaar kennen, elkaar mogen, elkaar vertrouwen en elkaar gunnen. Iedere stap vraagt kwetsbaarheid. Het is net als met verliefdheid. Het gevoel, de moed, om uit te spreken hoe het voor jou is en of dat voor de ander hetzelfde is”.

 

Van buiten lijkt ze heel zeker, maar zo voelt ze zich niet. Daarom plaatste ze in het voorjaar een ‘oproep voor moedige mensen’, om te zien of dat voor anderen ook zo is. “Binnen vijf minuten stond de telefoon roodgloeiend en stroomde mijn e-mailbox vol met verhalen van bekende en onbekende Nederlanders die elke dag weer moeten overwinnen om hun leven te leven, de wereld in te stappen. Dit was het startsein om ‘durf te verbinden’ in de wereld te zetten. “Als inspiratiebron en als erkenning voor het feit dat er moed voor nodig is om je te verbinden met anderen. Omdat we vaak eerst de kwetsbaarheid van een ander willen zien voordat we die van onszelf tonen.”

Bernadet Timmer

Nieuwe tijden, nieuw bestuur

Nieuwe tijden, nieuw bestuur

In overheidsland is er veel in beweging. Meer rendement voor minder geld. De gemeente als eerste overheidslaag. Van Big Government naar Big Society. Dat betekent onder meer een groot appèl op burgers en decentralisatie van de overheid, die steeds lokaler georiënteerd is. Op naar de improvisatiemaatschappij.

Een paar weken eerder zei Jan Rotmans het al tijdens een presentatie, nu horen we het ook van Hans Boutellier: “We leven in een totaal andere tijd dan twintig jaar geleden”. Boutellier is hoogleraar aan de Vrije Universiteit en werkt onder meer voor het Jonker-Verwey Instituut, dat onderzoek doet naar maatschappelijke vraagstukken als veiligheid en de transitie in de zorg. Hij schreef onder meer ‘De improvisatiemaatschappij’. Bij Rotmans ging het over de kanteling van een tijdperk, wat je terugziet in de arbeidsverhouding, modernisering en machtswisseling. Boutellier heeft het over de kanteling van een geordende samenleving naar een improvisatiemaatschappij, te herkennen aan internationalisering, informatisering en individualisering. Wat doet dat met een bestuurlijke organisatie als de gemeente?

Walgelijk
Alles wat er nu gebeurt, wordt geïnitieerd en versterkt door de internationalisering, informatisering en individualisering. “We voelen en ervaren de wereld vanuit onszelf en kunnen tegelijk wereldwijd constant met elkaar in contact staan. Alsof de menselijke geest openbaar is geworden. In de meest fantastische én de meest walgelijke zin van het woord.” Daardoor verdwijnen volgens Boutellier de solide sociale kaders en zijn de relaties tussen en met instituten als de overheid ingewikkelder geworden.

Vierdimensionaal
Hij toont een filmpje van een zwerm spreeuwen, die inmiddels spreekwoordelijk is voor de ‘vrijheid in verbondenheid’ die veel organisaties nastreven. De samenleving is een “complexiteit zonder richting”, een “dynamische continuïteit”, als een enorme wolk met ontelbare verbanden. Onbegrensd, met alle mogelijke actoren, driedimensionaal. Of liever: vierdimensionaal, want ook tijd is nu een belangrijke factor in de uitwisseling van informatie en transacties, waarin elke seconde telt.

Jazz
Maar mensen zijn geen spreeuwen. De menselijke complexiteit is veel ingewikkelder. Boutellier vergelijkt de samenleving waarin we nu zitten het liefst met jazz: “In een improvisatiemaatschappij lijkt het of we maar wat aanrotzooien, maar het klopt gewoon. Misschien is improvisatie wel de hoogst mogelijke vorm van menselijke organisatie.” De kenmerken van deze ‘georganiseerde vrijheid’ zijn: een thema (motief), een basisritme (momentum), duidelijke identiteiten (kernfuncties), een verhouding tot traditie (geschiedenis), kennis, ervaring en vaardigheid (weten wie je bent, wat je kunt en wat je talent is) en een lichte vorm van leiderschap (duidelijke kaders en ruimte om individueel te excelleren). 

Handelingsverlegenheid
Dit wil overigens niet zeggen dat onze maatschappij daarmee volledig horizontaal georganiseerd is. “Er zijn nog steeds allerlei gezagsrelaties, alleen krijgt leiderschap een andere rol. Het is ontzettend moeilijk om in zo’n complexe omgeving te zeggen: dit is mijn verhaal. Die chaos zie je terug in de onmacht van bestuurders, de handelingsverlegenheid van professionals en de onzekerheid en frustratie onder burgers.” Orde is niet per se goed, want “misdaad kan ook georganiseerd zijn”, maar de behoefte aan bestuur blijft: “Er is een verlangen naar bescherming, een roep om leiderschap en orde. Maar dat mag niet over onszelf gaan; we snakken naar leiders waar wij zelf niet naar hoeven te luisteren, maar die wel anderen tot de orde kunnen roepen.”

Structuur
Gelukkig ziet Boutellier ook dat er tegelijk veel nieuwe energie is door de nieuwe mogelijkheden van bijvoorbeeld de informatisering. Daardoor ontstaan weer nieuwe initiatieven, een soort ‘burgerkracht’ dus. Hij vindt dat het tijd wordt dat we een nieuw idee krijgen over hoe de samenleving werkt. “Een systeem kan volgens de complexiteitswetenschappen zoals wis- en natuurkunde tegelijk chaotisch en geordend zijn. Daar zit veel meer structuur in dan we denken.”
Zou je al die verbindingen in beeld brengen, dan zie je de nieuwe communities ontstaan. Al die kleine interacties kunnen een groot effect sorteren, al is de specifieke oorzaak niet aan te wijzen (synchroniteit). “Dit systeem is veel stabieler dan we denken. We zijn zo veel minder kwetsbaar.”

Tien principes voor leiderschap
Boutellier besluit zijn lezing met de tien principes voor leiderschap, die straks terug te vinden zijn in zijn boekje ‘Lokaal bestuur in een improvisatiemaatschappij. Tien principes voor geïnspireerd doen samenleven’, dat op 1 december 2014 verschijnt:

1.    Begrijp wat er al is: stuur op bestaande dynamiek.

2.    Gebruik thema’s en principes in plaats van strakke kaders en controle. Stel vragen en laat mensen zelf met oplossingen komen.

3.    Faciliteer positieve dynamiek en begrens negatieve dynamiek: wees een kanaliserende overheid.  

4.    Gebruik het momentum. De mate van organisatie is bepalend voor de bestuurlijke inzet. Denk aan incidenten en crisissituaties. Houd ruimte voor intuïtie.

5.    Bepaal de problemen en kansen in plaats van vraag en aanbod. Creëer en behoud consensus. ‘Vraaggestuurd’ is veel te consumentistisch.

6.    Behoud het vertrouwen en de controle; wederkerigheid is van cruciaal belang. Wij proberen het beste te doen wat we kunnen, maar verwachten ook iets van u.

7.    Zorg voor eenvoud en helderheid in procedures. Wees duidelijk en open over verwachtingen, ook naar burgers.

8.    Durf te experimenteren. En stop ermee als het niet werkt.

9.    Creëer nabijheid en zorg voor één op één contact. Geef aandacht. Bewoners zijn mensen, geen ‘klanten’. Ga in gesprek, kijk ze in de ogen. Of, zoals Maurice Glasman zei: ‘get more love into the system’.

10.  Werk vanuit politieke keuzes. Uiteindelijk moet iemand de knoop doorhakken. Wie krijgt wat?

Bernadet Timmer
Communicatie

Communicatie versus ballenbak

Communicatie versus ballenbak

De trends liegen er niet om; communicatie is sterker dan ooit, maar dat gaat niet vanzelf. We moeten dienend leiden, bonden, bridgen, luisteren, standvastig én flexibel zijn, de ballenbak en de tunnel uit, met de handrem eraf. Gelukkig vallen we af en toe ook in de prijzen.

Logeion Live! XL opende het Logeionjaar 2014-2015 met een opvallende line up. Op 8 september was Spant! in Bussum het decor voor maar liefst zes sprekers: Max Wildschut, Noelle Aarts, Harry van de Pol, Dick Kors, Ilse van Ravenstein en Ron van der Jagt, in- en uitgeleid door dagvoorzitter Huib Koeleman. De markt met 25 vak- en themagroepen en de circa 200 bezoekende (aspirant)leden maakten het netwerkevenement compleet.

Op de improvisatie van pianist Folkert Oosting na was het programma strak georganiseerd. Psycholoog Max Wildschut, werkzaam bij het Nederlands Instituut voor Management en Evolutionaire Psychologie, legde de link tussen leiderschap en communicatie. Het onderzoek loopt nog, maar het lijkt erop dat maar 30% van de leidinggevenden gezag heeft. Zij maken organisaties en teams succesvol. ‘Gezag’ is hier bedoeld als de vrijwillige en gemotiveerde keuze de aanwijzingen en het voorbeeld van een leider te volgen.

Leiderschap en communicatie
Eveneens 30% van de leiders is volgens dat onderzoek repressief: zij maken mensen bang, veroorzaken stress en zorgen ervoor dat mensen de organisatie vroegtijdig verlaten. “Gebrek aan leiderschap is niet het gebrek aan talent of training”, zegt Wildschut. Leiderschap kan evolutionair een toegevoegde waarde hebben voor samenwerking, vooral als groepen groter worden. “We willen leiders met inhoudelijk verstand van zaken. Een leider staat voor de groep; hij biedt gemotiveerd meerwaarde voor de groep, is dienend, eerlijk en betrouwbaar.”

Hiërarchie, macht en afstand passen evolutionair gezien niet bij ons. Groepen waren heel plat georganiseerd. De groep bepaalde de macht van het individu. Een leider was de eerste onder gelijken. Nu is de macht op afstand georganiseerd, waardoor de kans op fouten in de communicatie groeit. Mensen met macht worden minder sociaal en minder integer. Hoe komt jouw impliciete boodschap over bij je doelgroep? Wildschut: “Check op empathie: mensen volgen leiders die hun uitdaging begrijpen, al lijkt verstand van zaken nu minder relevant. Straal zelfvertrouwen uit en wees eerlijk. Sterke leiders geven het gevoel dat ze er voor jou staan, niet voor zichzelf. Je bent een leider bij de gratie van de groep. Mensen willen graag voor zichzelf beslissen. Ze willen ook kunnen beslissen dat jij het voor hen beslist.”

De netwerksamenleving
Prof. dr. Noelle Aarts (Logeionleerstoel Strategische Communicatie) beschrijft wat er gaande is in de communicatie. Van de alledaagse gesprekken waarin we werelden en waarheden construeren (de discursieve benadering, zoals storytelling) tot de vraag welke instrumenten we moeten inzetten om de boodschap goed naar voren te brengen (de instrumentele benadering). Burgemeester Annemarie Jorritsma zei het al in de Galjaardlezing begin dit jaar: “In de nieuwe participatiesamenleving gaat communicatie niet meer over het schrijven van teksten en woordvoering. Het gaat om krachtenveldanalyses, het organiseren en modereren van ontmoetingen, verbinden en het begeleiden van processen.”

Mensen zoeken samen naar oplossingen in hun omgeving. ‘Delen is het nieuwe hebben’ (Daan Roosegaarde); met wederkerigheid (reciprociteit) als regulerend mechanisme. Maar burgers willen wel dat de overheid hen daarbij helpt. Wetenschap ‘is ook maar een mening’; het gaat erom dat we allemaal mogen meepraten. “De overheid moet bouwen aan wederzijdse positieve beeldvorming, wederzijds vertrouwen. We leven in een netwerksamenleving, met netwerken die elkaar overlappen en voortdurend veranderen.”
‘Nieuw’ is het inzicht dat de samenleving chaotisch en fluïde is; netwerken komen en gaan en ontstaan vanzelf. “Dat doen we omdat we inherent afhankelijk zijn van elkaar, elkaar nodig hebben om onze behoeften te bevredigen. We willen erbij horen en ertoe doen. Dat kan alleen in interactie met elkaar, door communicatie.”

Bonding en bridging
In het boek ‘Bowling Alone’ beschrijft Robert D. Putnam twee typen samenlevingen, gevormd door bonding of bridging. Bij bonding gaat het om verbindingen tussen mensen binnen een bekende groep, zoals familie en vereniging. Mensen die elkaar herkennen, bij elkaar horen, ‘ons soort mensen’. Dit geeft grip en is vertrouwd. Zij creëren een gezamenlijke wereld door ‘sociaal constructivisme’: de waarheid is het resultaat van discussies met vrienden (David Hume). Daardoor neemt de polarisatie toe: ze praten steeds minder met mensen die er volgens hen niet toe doen.

Bij bridging gaat het om verbindingen tussen mensen uit andere werelden (zoals burgers en ambtenaren). Maar dat gaat niet vanzelf en gaat al gauw gepaard met conflicten. Communicatieprofessionals kunnen verschillende groepen mensen met elkaar verbinden en teveel bonding afremmen voor de juiste balans. “We zijn minder zelfstandig dan we denken. Ons gedrag komt meestal collectief tot stand (we volgen de ‘mode’). Dat is nuttig, om erbij te horen. We hebben een enorme keuzevrijheid, maar mensen grijpen de media vooral aan om te scannen wat anderen doen. De voortdurende angst om iets te missen is een heuse epidemie.” Trudy Dehue zei het al: “Geluk is besmettelijk, maar dat geldt ook voor depressies.” De conclusie van Aarts: “Strategische communicatie is het organiseren van zinvolle verbindingen. De voorwaarde is dat verschillen worden erkend en besproken.”

Standvastigheid versus flexibiliteit
Dick Kors, ex-reputatiemanager NS en oud-communicatieman van het jaar, test voortdurend het spanningsveld tussen standvastigheid en flexibiliteit. “Hét vak communicatie bestaat niet. Vergelijk het maar met andere beroepssectoren: iedereen heeft een andere rol. Samen dragen we bij aan de doelstellingen van onze organisatie.” De oude, vertrouwde waarden blijven wel overeind: “Ons vak gaat over het beïnvloeden van kennis, houding en gedrag van mensen. Dat ze ons steunen. Communicatie is toegepaste sociale psychologie. Taal is daarbij essentieel, het vermogen om iets goed te formuleren. Lever je als communicatieadviseur je gevraagde werk, of opereer je kritisch. Soms ben je kritisch en soms moet je meeveren tussen communicatie, realisatie en beleid. Het gaat om de balans tussen flexibiliteit en standvastigheid.”

Niet duwen, maar huwen
Goed nieuws: volgens Ilse van Ravenstein van Involve is ons vak ongelooflijk veel sterker geworden. We weten veel beter waar we voor staan en welke acties we moeten nemen. Maar ze ziet ook veel mensen worstelen met communicatie, met de beweging van ‘overnemen’ naar ‘hoe kan ik je helpen om het zelf beter te doen’.” Ze vergelijkt de communicatieprofessional met een automobilist in een tunnel met de handrem erop. “We zijn op een bepaalde manier gaan denken over hoe wij vinden dat het hoort, wat wij bekende begrippen vinden, waarna we anderen gaan overtuigen dat dat het beste is. Zo zien we (te) weinig van wat zich in onze omgeving afspeelt.”

Haar oplossing: “Ken en snap je organisatie, kijk waar kansen en knelpunten zitten en waar communicatie een bijdrage aan kan leveren. Doe het niet alleen. Spreek af wat je bijdraagt en ga niet duwen, maar huwen; houdt op met overtuigen, maar vind samen een oplossing.” Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg. Het is dus geen kwestie van andere woorden kiezen, maar onszelf herprogrammeren. “Stap even terug: wat gebeurt hier nu? Haal de handrem eraf door te reflecteren en patronen te herkennen. Verandering begint bij jezelf. Stel andere vragen: wat is er aan de hand, welk resultaat moet er voor de organisatie worden bereikt, met welke spelers kunnen we dat bereiken, zijn we daarvoor toegerust? Werk aan je communicatiekracht. Heb een visie en ontwikkel je vaardigheden. Ik wens jullie veel uitzicht, snelheid en succes!”

Van ballenbak naar powerhouse
“Hoe bouw je een excellente afdeling Communicatie?” Ron van der Jagt, bestuursadviseur bij de Reputatiegroep en voorzitter van Logeion, hamert op een goede samenwerking tussen communicatie en bestuur. “Heel veel afdelingen Communicatie lijken op een kikker in een pan: die blijven zitten tot ze gekookt zijn. Bestuurders vinden communicatie buitengewoon relevant, omdat het de organisatie kan maken of breken. Maar ze vinden het ook best ingewikkeld, omdat ze op vier velden tegelijk moeten spelen: de markt, financiers, medewerkers en de samenleving.”

Bestuurders verwachten van professionals prestaties op drie niveaus: reputatie, regie en realisatie. Toch zijn ze volgens Van der Jagt lang niet altijd onder de indruk van Communicatie. “De valkuil van de afdeling is de waan van de dag. Daar gaat 75% van de tijd inzitten. 20% van de tijd is voor klassieke kerntaken als woordvoering, crisis, het web en interne communicatie. En maar 5% is voor advies aan en ondersteuning van de top. Het gaat om invloed en impact, daarmee kun je het verschil maken. professionaliseren is een werkwoord, een proces, geen evenement.” Hij trok vijf lessen uit onderzoek en praktijkervaring:

1.      Ga van hobbyisme naar relevantie. Roep niet: ‘zoiets zouden we ook moeten doen’, maar lever maatwerk voor jouw organisatie. Sluit aan bij de agenda en drijfveren van de top.

2.      Definieer waar je als afdeling voor staat, in een paar woorden. Vertaal die missie in hoe je het hebt georganiseerd. Maak de kerntaken zichtbaar in de organisatie van de communicatie.

3.      Kom uit de waan van de dag, ga van reageren naar regisseren en programmeren. Laat zien dat je ‘in control’ bent met een duidelijke profilering, positionering, kernboodschap en onderbouwing.

4.      Kom uit de ballenbak van ‘dingetjes’ en ga naar focus en impact. Ontwikkel een dienstverleningsconcept voor alle interne vragen. Welke prioriteit heeft het? Gaat het over advies en begeleiding, projectcommunicatie, toolkits?

5.      Beweeg van service naar impact.

‘Kom tevoorschijn'
Communicatieprofessionals moeten ‘harthorend’ worden, zegt Harry van de Pol, Vanbinnenuitcoach. “Luister met je hart; luisteren is geven.” Aan de oppervlakte bewegen communicatieprofessionals zich van zenden naar luisteren. “Dat is goed en kan nog beter. Zie communicatie als participeren. Het gaat niet om de boodschap, maar om contact maken.” Onder de oppervlakte zijn communicatieprofessionals net als HR-professionals op zoek naar erkenning van hun vak. “Stop met zoeken en start met het geven van erkenning. Door te luisteren nodig je anderen uit: kom tevoorschijn! Geef de ander het gevoel dat je luistert, wees er echt voor de ander. Als je luistert vanuit oordeel, angst of eigen behoefte is dat onhandig, want dan zit je er als ontvanger, niet als luisteraar. Kijk dus van waaruit je iets doet.”

Actief lid van het jaar
Tijdens Logeion Live XL is er één ‘Actief lid van de maand’ gekozen tot Actief lid van het jaar. Dit jaar is dat Ella Broos, voorzitter van de Toetsings- en Certificeringscommissie van Logeion. Zij ontving 1.000 euro voor trainingen, coaching of opleiding bij Van der Hilst.

Bernadet Timmer

Meer lezen over de netwerksamenleving? Zie Mark Earls: ‘De ultieme kudde’ of Nicholas A. Christakis: ‘Connected’

Het tijdperk van de overdaan

Het tijdperk van de overdaan
“We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.” Dat is de boodschap van Jan Rotmans, ondernemer, activist, wetenschapper en professor aan de Erasmusuniversiteit, gespecialiseerd in duurzaamheid en transities.
Die zin, van Herman Verhagen (consultant maatschappelijk verantwoord ondernemen), verklaard veel van wat we nu zien gebeuren en vormt de kern Rotmans' betoog. En gezien zijn bomvolle agenda zijn veel organisaties, bedrijven en overheden, zich daar ook terdege van bewust. Op 4 september maakte hij tijd voor een presentatie aan Almere, waarin hij beschreef hoe hij in die verandering van tijdperken een unieke kantelkans voor Almere ziet. Zoals het aansturen van stedelijke ontwikkeling vanuit duurzaamheid.

Ja, maar: er is altijd verandering
“We leven in een ander tijdperk”, beweert Rotmans, “want er verandert niet alleen heel veel, maar de veranderingen gaan ook heel snel.” Hij vergelijkt het met de industriële revolutie. Ook nu we zien we een nieuwe verhouding tussen mens en arbeid, de modernisering van de samenleving en een machtswisseling. Toen werd veel menselijke arbeid vervangen door machines, nu nemen robots steeds meer diensten over van mensen. Ook de verzuiling gaat opnieuw op de schop. Zowel religieus als sociaal-maatschappelijk. En de macht, die eerder van de adel naar de burger ging, gaat nu van de overheid naar de burger.
De  samenleving ‘kantelt’ van centraal naar decentraal, van verticaal naar horizontaal en van top-down naar bottom-up. Burgers worden ‘overdaan’ in plaats van onderdaan. “Europa bevindt zich weer in een kantelperiode. We zitten nu tussen twee werelden in. Er moet veel afgesproken en veel opgebouwd worden.” Volgens Rotmans is dat duidelijk te zien aan de conflicten tussen de oude en de nieuwe orde. Banken versus financiële corporaties, energiebedrijven versus lokale energie-initiatieven, hotels versus Airbnb, taxibedrijven versus Uber. “De gevestigde orde verzet zich. De nieuwe orde is beter toegesneden op de nieuwe generatie. Er is een enorm dedain van de oude orden ten opzichte van de nieuwe ontwikkelingen, tot het zo snel gaat dat ze het niet meer kunnen negeren. Dan passen ze zich aan of sterven af.”
Zelfsturende teams met een eigen budget
Er is dus een andere werkwijze nodig. “Klein is het nieuwe groot. Zo gauw een afdeling uit meer dan dertig mensen bestaat, kun je het beter opdelen in zelfsturende teams met een eigen budget.” Wat hem betreft nemen we ook de vergadering opnieuw onder de loep, want die leiden allen maar tot meer vergaderingen, notulen, verslagen en meer werk dan nodig. “We besteden veel te veel tijd aan administratie, registratie en monitoring. Achter die controle zit wantrouwen en angst, we accepteren niet meer dat er dingen misgaan. Maar leg de schuld niet bij het systeem: wij zíjn het systeem.”
Het vraagt ook om een denkomslag. Volgens Rotmans hebben we een samenleving opgebouwd die heel efficiënt is. “Alles is goed geregeld, maar het is een koud systeem, waar we ons steeds onbehaaglijker bij voelen.” In het ziekenhuis voelde hij zich geen persoon, maar een 'interessante casus’, een technische uitdaging. “We exploiteren elkaar en de natuur en onttrekken daar veel aan en dat voelt niet natuurlijk.” De oplossing is wat hem betreft het zoeken naar samenwerking, de menselijke maat, gezamenlijke waarden en cyclische (oneindige) processen. “We hebben het vermogen om het beter te doen.”
De nieuwe macht
Een systeemtransitie betekent ook een persoonlijke transitie. De voorhoede is vaak hoogopgeleid en blank. Het begint met zo’n 10.000 koplopers en daarna volgen steeds meer mensen. Vaak in specifieke kolommen zoals voedsel, energie, bouw, zorg, etc. Maar van elkaar weten ze niet waar ze mee bezig zijn. Wanneer kunnen we spreken van een echte kanteling? Rotmans: “De kritische omslag ligt bij 20% van de bevolking. Dat zijn circa 2,5 miljoen mensen (van de 15 miljoen volwassenen).” 
“Er is een micromacht in wording, van de sociale middenklasse die tornt aan de bestaande macht met kennis, netwerken en sociale media. Dat is de nieuwe macht.” Transitie leidt in eerste instantie tot meer ongelijkheid. Bij veranderingen zijn er altijd mensen die profiteren en mensen die afhaken. Bij een kanteling als dit groeit de kloof tussen zij die meegaan en zij die niet meekomen. Zoals de groep 70- tot 100-jarigen. “Als wij niet voor de achterhoede gaan zorgen, krijgen we daar moeilijkheden mee. De voorhoede heeft de lusten, de achterhoede de lasten. De overheid heeft de rol om de sociale solidariteit te stimuleren.”
Platte organisaties en 3D-printers
Daarvoor hebben we toch burgerkracht, participatiesamenleving, en ‘de burger in positie brengen’? “Dat is klassiek denken. Het is een beweging van onderop. De mens moet weer centraal staan.” Voor geld, data, kennis, zorg, muziek, energie, films, verzekeringen, boeken, reizen en educatie zijn geen centrale systemen meer nodig. Zie bedrijven als Amazon en Google die ‘plat’, volledig horizontaal en digitaal georganiseerd zijn. “Wil je een winkel in stand houden, dan moet je daar de menselijke maat aan toevoegen. Zorg voor ontmoeting en persoonlijke aandacht. Dat zien we ook aan mensen die thuiswerken; ze missen na een paar jaar toch het contact met collega’s en zoeken dat weer op.”
Hij wil maar zeggen: “Het gaat gebeuren.” De consument van de toekomst kan van alles worden. Van ontwerper tot bouwer, van taxichauffeur tot hotelier. Hij wordt ‘prosument’. “Zelfs huizen worden al gebouwd met 3D-printers. Daarmee kunnen we weer unieke lokale producten maken. De printers kunnen zelfs zichzelf reproduceren. Daarna gaan de distributie en de opslag gaan over de kop.” Hij waarschuwt: “De bouw zegt nu nog, net als veel andere sectoren: ‘het zal zo’n vaart niet lopen, ik kan me niet voorstellen dat…’. Houd er maar rekening mee dat het gaat gebeuren.” 
Duurzaamheid en principes
In het rapport ‘Op weg naar een lerende economie’ staat dat Nederland niet is voorbereid op die ingrijpende toekomstige verandering. Zo verspillen we nu 90% van onze producten. “Het voordeel van dit nadeel is, dat het te kostbaar is. We gaan dus nadenken over duurzamer gebruik van grondstoffen. Het zal ons dwingen duurzamer te produceren.” Daar worden we volgens Rotmans niet ongelukkiger van, want “boven een bepaald welzijnsniveau neemt ons geluk niet meer toe”.
Ook Almere kan meer doen met haar ecologisch, menselijk, economisch en energiekapitaal. Kritische succesfactoren zijn: een holistische benadering (uitgaan van de menselijke maat en economie, milieu, onderwijs en zorg zien als deel van één geheel), inspirerend en vasthoudend leiderschap (dat kan ook een ondernemer of netwerk zijn), duurzaamheidsregels als houvast, slim mobiliseren van menselijk kapitaal en radicale keuzes voor goed in plaats van minder slecht. “Geef ruimte voor koplopers en het doorbreken van ingesleten patronen en belangen”.
Almere is de nieuwste stad van Nederland, maar mist volgens Rotmans een duidelijke identiteit. “Ik ben op zoek naar de ziel van de stad, maar die herken ik hier niet direct. Ik voel dat deze stad het resultaat is van de tekentafel. Ik pleit voor de herijking van de oude ordening, het creëren van nieuwe samenbindende principes. De Almere Principles zijn abstract, niet begrenzend, niet specifiek voor Almere en vooral economisch. De doorvertaling naar verschillende schaalniveaus ontbreekt. Mensen maken de stad, mensen maken de organisatie, maar waarom maken mensen de regels dan niet? Laat friskijkers en dwarsdenkers meekijken en -denken over een andere manier om de stad te organiseren. Vraag je af: wat voor stad willen wij zijn? Kloppen de uitgangspunten nog wel? Hoe worden wij aantrekkelijk voor mensen? Waar verdienen wij ons geld mee over twintig jaar? Vergroot je adaptief vermogen; zorg ervoor dat je zo flexibel bent dat je altijd mee kunt veranderen met je omgeving.” 

Dienend leiderschap gevraagd
Toch zegt hij dat “er geen stad in Nederland zo bezig is met het betrekken van haar burger bij de ontwikkeling van de stad als Almere.” Als uitdagingen ziet hij: werkgelegenheid en innovatie, de (eenzijdige) bevolkingssamenstelling, mobiliteit en het beheer van groen en water. “Gemeenten hebben een faciliterende rol. Zij geven richting door duidelijke ambitieuze kaders te stellen, te werken volgens heldere spelregels en het afstemmen van ontwikkelingen in de samenleving. Ze bieden ruimte voor innovatie, zowel mentaal als juridisch en organisatorisch, nemen belemmeringen weg en stimuleren ongedachte coalities. Dus: niet alles zelf willen organiseren, maar het mogelijk maken dat anderen het zelf kunnen organiseren.”

Hij besluit: “Wat we nodig hebben is authenticiteit; staan voor wat je zegt. Dat vraagt om persoonlijk en faciliterend leiderschap. Bezieling, vertrouwen, ruimte en visie. Dat zijn vrouwelijke eigenschappen. Als je ruimte wilt creëren, moet je dat realiseren. Plan het, neem die tijd, reflecteer. Stel jezelf en je eigen uitgangspunten ter discussie.”

Bernadet Timmer

“Het is verbazingwekkend dat we maar zo weinig fouten maken”

“Het is verbazingwekkend dat we maar zo weinig fouten maken”

“Geen enkele diersoort is in staat om zich die complexe vaardigheid zo volledig eigen te maken als de mens om onderling te communiceren. Dat kan evolutionair bepaald zijn. Toch begrijpen mensen al jong vrijwel vanzelfsprekend taal. Dat betekent dat ons brein dus al een intrinsieke structuur heeft om deze vaardigheid te leren.”

Professor doctor Peter Hagoort kan het weten: hij is hoogleraar cognitieve neurowetenschap aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Al op de Paradisolezing op 16 februari 2014 vertelde hij over ‘de magie van het talige brein’. Het thema was ‘De zin en onzin van wetenschap in films’, waarbij hij met de ‘Silly Voices at the Police station’-sketch van Monty Python de werking van taal liet zien.

De magie van het menselijk taalvermogen is groot. We kunnen heel veel variaties aan in taal. Snel, langzaam, hard, zacht, hoog, laag, etc. Er zijn ter wereld zo’n 6.000 talen die nog gesproken worden. Sommige bestaan uit tien klanken, andere uit meer dan honderd. Sommige maken gebruiken van bijzondere toonhoogtes of geluiden. Ook tussen sprekers van dezelfde taal is er een enorme variëteit. Bijvoorbeeld de hoeveelheid woorden die ze kennen (woordenschat). Hagoort: “Een doorsnee taalgebruiker heeft 50.000 woorden in het geheugen opgeslagen. Je weet hoe die woorden klinken, hoe ze geschreven worden, wat ze betekenen en in welke volgorde ze horen. Het spreken van woorden is een van de meest complexe motorische vaardigheden die we kennen.”

Versprekingen
‘Taal maakt een oneindig gebruik van eindige middelen’ aldus Wilhelm van Humboldt (1767 – 1835). Zinnen zijn in je geheugen opgeslagen als kant-en-klare pakketjes. Maar ze moeten telkens worden geassembleerd uit losse onderdelen. Als je een woord produceert, ligt het volgende woord al klaar. Daardoor kunnen versprekingen optreden. Bijvoorbeeld door de verwisseling van klanken (zoals ‘laud appluis’ of ‘scheldgieters’) of woorden (‘lonen met lage landen’). We maken gemiddeld één keer per 1.000 woorden zo’n verspreking.

Er zijn vier procesniveaus betrokken bij de vorming van gesproken woorden. De eerste is conceptualisering; het helder maken van het onderwerp. Het geeft antwoord op de vraag: wat is dit? De volgende stap is grammaticale codering; het plakken van een woord op een onderwerp (dit is een…). Daarna volgt de fonologische codering (dit woord klinkt als…). En ten slotte volgt de articulatie, het uitspreken van het bedachte woord. Baby’s moeten leren het continue spraaksignaal op te knippen in woorden.

Luisteren
We drukken gedachten (proposities) uit in taal. Die boodschappen vragen voorbereidingstijd. Daarna worden de woorden op een bepaalde snelheid uitgesproken. Je haalt de klanken die je daarvoor nodig hebt razendsnel op uit je geheugen. Maak je dat proces hoorbaar, dan klinkt het als een Geigerteller in Fukushima. Hagoort: “Het is verbazingwekkend dat we maar zo weinig fouten maken met die snelheid”. Je merkt pas hoe complex praten is, als je mensen hoort die getroffen zijn door een beroerte of ziekte die het taalgebied in de hersenen aantast.

Spraak is meer dan het achter elkaar plaatsen van losse woorden. Je hebt ook de intonatie nodig om de zin te snappen. Daaraan kun je woorden herkennen, zelfs al worden ze niet helemaal uitgesproken. Luisteren is voor een deel voorspellen wat er komt. ‘Close shadows’ kunnen dat het beste; zij zijn in staat de zinnen van een ander vrijwel simultaan uit te spreken.

Gebarentaal
Taal is overigens niet hetzelfde als spraak. Denk bijvoorbeeld aan gebarentaal. Dat heeft dezelfde rijkdom aan variaties als andere talen, zoals dialecten. Taal is multimodaal: onze gebaren zijn ondersteunend bij het overbrengen van de boodschap en helpen ons om onze woorden te vormen en in goede banen te leiden. Probeer maar eens iets uit te leggen terwijl je handen op je rug gebonden zijn. Vanaf negen maanden beginnen baby’s al gebaren te maken bij taal. De boodschap wordt dankzij gebaren eerder begrepen en blijft ook langer hangen.

Hagoort: “Als je een andere taal leert, blijf je toch de gebaren gebruiken van je moedertaal. Daaraan kunnen anderen dus ook zien dat je geen ‘natural speaker’ bent”.

Ook voor ons denken en bewustzijn is taal van belang. Het denken waarvan wij ons bewust zijn, lijkt op interne spraak. Dat wordt beperkt door taal, klanken die we kennen en gebruiken. Onbewust denken (intuïtie of creativiteit) is veel moeilijker in woorden uit te drukken. Om die gedachten om te zetten in iets wat je over kunt brengen, heb je een taal nodig.

Spiegelen
De boodschap geeft als het goed is ook informatie over de spreker. Is het een man of een vrouw, een kind of volwassene, een arbeider of een directeur, etc. Herkenning van woorden maakt niet dat je automatisch de boodschap begrijpt. Door de handeling van een ander in je eigen brein te simuleren, kun je de boodschap begrijpen. Je hersenen activeren daarom ook motorische neuronen. Hagoort: “Rizzolatti noemde die ‘spiegelneuronen’. Je moet de betekenis soms afleiden uit de context waarin de woorden zijn gesproken. Op ‘Het is hier warm’ kun je zowel ‘Ja, hè’ antwoorden als ‘Ik zal het raam even opendoen’.”

Onze hersenen stellen ons in staat om te redeneren en de bedoelingen van anderen te snappen. Daar gaat het bijvoorbeeld mis bij autisten. De spiegelneuronen helpen hen niet om de betekenis af te leiden uit woorden. Kennis over taal en ons brein helpt om het onderwijs te verbeteren, zoals de leesmethodes. Hagoort: “Het schrift is een culturele verworvenheid waarvoor ons brein oorspronkelijk niet is uitgerust. Het leesproces moet dus gebruik maken van wat voorhanden is in ons visuele brein.”

Leren
Er zijn vele schrifttypen in de wereld, maar ze zijn allemaal toegesneden op symbolen die al in onze hersenen zijn opgeslagen. Het brein moet zich ook aanpassen aan het symmetrieprincipe: je kunt letters niet ongestraft omdraaien omdat dan de betekenis verandert. Hagoort: “Hoe kun je een taal goed leren als je maar twee tot drie uur per week taalonderwijs krijgt? Docenten weten in de praktijk het best wat wel werkt en wat niet. Hoe meer tijd je erin steekt, hoe beter, maar je moet in het leven keuzes maken en prioriteiten stellen. Meestal doe je het met wat je hebt en blijkt dat vaak ook voldoende voor wat je moet doen.” Kennis over de werking van het brein kan helpen bij het ontwikkelen van de juiste leermethode. De magie van taal berust wat Hagoort betreft dus op de werking van het brein.

Bernadet Timmer