“Keep buggering on”

Nepnieuws en desinformatie ondermijnen het vertrouwen in de overheid. Niets is waar en alles is mogelijk. Wat kan communicatie doen? “Ga het tegen met een duidelijk, eenduidig verhaal, ondersteund door betrouwbare partners. Geef de samenleving vertrouwen met een (inter)nationaal samenwerkingsverband en een verbindend doel.”

In het Spant in Bussum was op 1 november 2018 de Galjaarddag 2018 van Logeion, de landelijke beroepsorganisatie voor communicatieprofessionals. Alex Aiken, ‘Executive Director Government Communications, is de eerste gastspreker. Als hoofd van de communicatiedienst van de Engelse Rijksoverheid bouwt ook hij aan vertrouwen in de overheid. “Goede communicatie gaat altijd over de ‘community’. Maar het zou (ook) moeten gaan over bondigheid en interactie. Goede planning, leren van je fouten, teamwerk en een snelle respons; dat past bij een beeldgedreven maatschappij. De overheid heeft in de geschiedenis vaak gezegd dat ze wel zonder communicatie kan. Daar is ze even vaak weer van teruggekomen.”

Waarde
Communicatieprofessionals slagen er echter niet altijd in hun waarde te bewijzen. “We hebben een evaluatiekader waarmee we onze waarde kunnen bepalen. Het doel van communicatie is gedrag veranderen ten goede van het maatschappelijk belang.” Daarbij draait het om de ‘goed vertelde waarheid’ en een ‘kracht voor het goede’.
Dat kunnen we gebruiken in onze strategische communicatie: het begrijpen van en in contact komen met doelgroepen om een doel te creëren en te versterken en dan de gewenste condities vast te houden voor het succes van de organisatie, met het gecoördineerde gebruik van bronnen, berichten en producten, weergegeven in een korte, krachtige kernboodschap en een tijdschema.

“In de schoenen van je publiek staan is een onderschat deel van communicatie. Het is net een eerste afspraakje: je gaat niet meteen over tot actie, maar je vraagt eerst wat hij of zij belangrijk en leuk vindt en wil of kan doen. En je luistert. De toekomst van overheidscommunicatie is het verbeteren van het tweerichtingsverkeer in communicatie en de bekwaamheid om snel en adequaat te reageren op social media.”

Reputatie
Overheidscommunicatie wordt in Engeland door 70% van de inwoners als voldoende/goed gezien. 66% vindt het ‘bruikbaar, maar nogal irritant’. Maar als je kijkt naar de reputatie van de (Engelse) overheid, dan heeft maar 59% vertrouwen in ambtenaren. En dan ook nog eens veel meer vertrouwen in hulpdiensten dan in politici. Minder dan de helft heeft vertrouwen in de overheid bij complexe kwesties. Aiken: “Reputatie is: persoon (zou ik deze figuur vertrouwen) plus deskundigheid (doet hij zijn werk op een redelijk goede manier) plus verbondenheid (twee oren, één mond: luister je twee keer zoveel als je spreekt?). De boodschapper is veel belangrijker dan de boodschap. Praat over de dingen die ons verbinden en dan pas over dingen waar we nog vragen over hebben. Baseer je diensten op wat mensen willen dat we doen.”

Data
Volgens Aiken hebben we diverse data om ons beleid daarop aan te kunnen passen. “De hoeveelheid en impact van de getallen helpt als we vergaderen met bestuurders. Communicatieprofessionals moeten meer cijfers gebruiken in de directiekamer als ze gehoord willen worden. Daar zitten ze niet te wachten op het creatieve, wollige type.” De belangrijkste factoren voor reputatie noemt hij: leiderschap (doelen), uitvoering, burgerschap (eerlijkheid), governance (transparantie), werkplek (aanbod), product (standaard) en innovatie.
“Mijn grootste uitdaging is alles wat we leren te integreren, de kwaliteit hoog te houden en te proberen ideeën in de hoofden van het publiek te krijgen via het scherm.”

We hebben veel data die we kunnen gebruiken om ons belang te vergroten. Het team van Aiken heeft de elementen van communicatiewetenschap in een periodiek systeem gezet (net als bij scheikunde). Daarin staan onder meer strategie, uitvoering, onderzoek, competenties, trends, waarden, doelen en campagne voeren. “Al onze activiteiten zijn opgezet als campagne. Dit jaar hebben we vanuit de Rijksoverheid in Engeland 143 overheidscampagnes gevoerd, van ‘Mix alcohol niet met zout water’ (over zwemmen onder invloed), tot een informatiecampagne over de Brexit. De meetlat die we daarvoor gebruiken bestaat uit: doelen, publieksinzicht, strategie, implementatie en evaluatie.”  

Brexit
Vanuit de communicatiedienst leidde Aiken de campagne om in de EU te blijven, nu leidt hij de campagne om eruit te gaan. “Het doel wordt vastgesteld door het kabinet. We hebben campagne gevoerd om zo’n 2,5 miljoen jonge mensen te helpen een keuze te maken voor het referendum. De feitelijke informatie om te blijven vond geen weerklank in de samenleving. We zagen de Brexit niet aankomen. Alle polls wezen uit dat mensen in hun eigen economische belang zouden kiezen. Het volk heeft gesproken.” Hoe ga je daar als communicatieprofessional mee om? “Churchill zei: “Keep buggering on”. Focus op de volgende stap. We hebben veerkracht nodig om door te gaan.” Op mijn vraag wat hij vond van het referendum antwoordde hij kort maar krachtig: “Don’t bloody hold them!”.

Bernadet Timmer

(On)verantwoord gedrag beïnvloeden

“Het belangrijkste in ons leven is gezondheid. Maar hoe komt het dan dat we in 28 jaar tijd een verdubbeling van het aantal mensen met schadelijk overgewicht hebben? Mensen doen dus klaarblijkelijk niet wat ervoor nodig is om gezond te blijven.”

De hoorcollegezaal van het Instituut voor Media en Communicatie was 12 juni het toneel van het communicatiecollege ‘Gedrag beïnvloeden, hoe doe je dat verantwoord?’ van Reint Jan Renes, gedragswetenschapper bij Hogeschool Utrecht en de Wageningen Universiteit, en Onno van der Veen, service designer bij bureau Ideate.

Gedrag is een steeds essentiëler maatschappelijk onderwerp, ook in het communicatievak. Zeker nu er belangrijke transities gaande zijn. Zo gaat het in de zorg steeds meer over preventie en leefstijl: overgewicht, alcohol en roken. Niet voor niets is de overheid nu in gesprek met de industrie over oplossingen voor een nog altijd groeiend probleem.
In de energiewereld is het technisch al haalbaar om in 2035 klimaatneutraal te zijn; maar willen we de dingen die daarvoor nodig zijn wel doen? En bij digitalisering mag de focus dan op privacy en informatieveiligheid liggen, maar wie vernieuwt zijn of haar wachtwoord elke twee weken, zoals aangeraden door experts?

Weerstand
Uit onderzoek blijkt dat mensen vaak weerstand vertonen bij veranderingen. Ze verzinnen tegenargumenten (counter arguing), versterken hun eigen houding (attitude bolstering), halen bevestiging uit hun omgeving (social validation), vijzelen hun vertrouwen op (assertions of confidence), zijn selectief in hun informatiebronnen (selective exposure), wijzen negatieve informatie van de hand (negative affect) en/of bagatelliseren de bron (source derogation).

Informatie alleen heeft vaak weinig zin. Je moet antwoord geven op vragen als: ‘Waarom zou ik iets moeten doen?’ ‘Heeft het wel zin?’ En zo ja: ‘Hoe dan?’. Het begint echter bij de vraag ‘Wie zijn wij?’ Renes: “We overschatten ons reflectieve systeem . Mensen zijn helemaal niet rationeel. Er is een groot gat tussen wat we van plan zijn te doen en datgene wat we doen: de intention-behavior gap. Er is gebrek aan urgentie en relevantie. Ze hebben andere prioriteiten, weten er niet het fijne van, hebben andere normen en ideeën over wat nodig is, zijn sceptisch of onverschillig en/of bieden weerstand. Soms vinden ze het gedoe, ongemakkelijk of zien in degenen die het doen geen voorbeeld.”

Onrealistisch optimistisch
Mensen zijn heel gevoelig voor ‘cues’ (van anderen): we reageren op gedrag van anderen en zijn geneigd ons daaraan aan te passen. Kahneman onderscheidt systeem 1 (onbewust) en 2 (bewust): vaak reageren we zonder al te veel nadenken, doen wat goed voelt (systeem 1) en soms denken we eerst rustig na, nemen de tijd om af te wegen wat ‘hoort’ en ‘goed’ is (systeem 2). Renes: “Zodra er een toekomst is, zijn we geneigd die te pakken; uitstellen dus. Het is belangrijk in je communicatie de ‘gemiddelde prutser’ die we zijn voor ogen te houden. Want we snappen het wel, maar we zijn onrealistisch optimistisch. Als je wilt dat mensen iets doen, haak dan aan bij systeem 1. Dat kan nooit ‘uit’.”

Wat helpt mensen toch het juiste gedrag te vertonen? Volgens Hagger e.a. (2015) zijn dat drie dingen: empathie: ‘Ja sorry, het is gedoe’, rationale meegeven: ‘Maar dit is waarom het toch belangrijk is’, en een keuze geven: ‘Ja, het moet, maar je mag zelf kiezen hoe’.

Persuasive by design
Samen met andere onderzoekers in het PubLab ontwikkelde Renes het 'Persuasive by Design'-model. Dat is onder meer gebaseerd op vijf ‘gedragslenzen’:

1. Gewoontes en impulsen
2. Weten en vinden
3. Zien en beseffen
4. Willen en kunnen
5. Doen en blijven doen

“Verklaringen en oplossingen hebben vaak meerdere dieptelagen”, zegt Renes. “Die heb je nodig om uit te zoeken wat er eigenlijk speelt. We verwarren ons vermogen om iets te (her)kennen met ons vermogen om het ook echt te snappen en te kunnen uitleggen.” Hij legt deze ‘illusion of explanatory depth’ uit aan de hand van een opdracht: teken een fiets. Zelfs een fervent fietser slaat de plank mis als het gaat om de details die ervoor zorgen dat het echt werkt. Dat geldt ook voor effectieve communicatie en het veranderen van gedrag.

Sociaal Psychologische Raad
Renes: “We hebben wel een Sociaal Economische Raad, die alle financiële consequenties van beleid doorrekent, maar geen Sociaal Psychologische Raad. Hoe gaan mensen reageren op al deze transities?” Op kleine schaal is een aantal instellingen en organisaties daar wel mee bezig. Zo is onder meer (in Engeland) onderzocht wat helpt om het drinken van alcohol te ontmoedigen. Met stip op één: accijnsverhoging en het beperken van de beschikbaarheid. Op twee: het beperken van reclame. Het geven van schenktrainingen (niet schenken aan minderjarigen of mensen die al genoeg ophebben) aan horecapersoneel helpt een beetje. Waarschuwingslabels, voorlichting en educatie hebben echter geen meetbaar direct effect.

Nudging
Recent gebruikte STIVORO een ‘feedback nudge’ in haar campagne: artsen stapten op rokers af en gaven hen hun visitekaartje met de woorden: “Als je kanker krijgt, kun je me altijd bellen”. Renes: “De reacties waren over het algemeen vrij positief, al kun je betwijfelen wat het netto effect op gedrag is en of de methode wel wenselijk is”. Het doel is te komen van een ‘ongetemd’, nieuw vraagstuk naar een ‘gedomesticeerd’, algemeen geaccepteerd vraagstuk. Dat kost tijd: toen dertig jaar geleden de autogordel verplicht werd gesteld, vonden de meeste mensen dit maar overheidsbemoeienis. Nu wordt de gordel door vrijwel iedereen zonder morren gebruikt, als iets volkomen logisch.

Technologie kan daarbij helpen: zo stimuleert het biometrische horloge van Renes hem (nog) meer te bewegen. “Zonder een fitbit heeft het zetten van extra stappen helemaal geen zin”. Intussen houdt hij zijn eetpatroon bij en heeft hij de gegevens van zijn vrienden gekoppeld aan de zijne, wat hem aanspoort extra zijn best te doen.
Onno van der Veen ontwerpt diensten gericht op gedragsverandering op het gebied van energie, onderwijs, zorg en mobiliteit. Zo hielp hij een vrachtwagenbedrijf rijgedrag koppelen aan brandstofgebruik, met als kernboodschap: ‘Efficiënt rijden is niet eenvoudig; alleen de echte professionals kunnen het’. Naast een training was er een game en monitoring door mentoren. Van der Veen: “Tien mensen interviewen in een homogene groep is voldoende. Maar in een diverse groep moet je met meer mensen praten, uit alle diverse groepjes. Je kunt de gedragslenzen gebruiken om de antwoorden te ordenen en zo meer inzicht te krijgen in het probleem en mogelijke oplossingen. We overschatten hoe vaak mensen vanuit economische motieven iets doen. Spreek ze aan op hun vak, hun vaardigheid, dat wat goed voelt.”

Bernadet Timmer

Participant zoekt opwekkende omgeving

“Wat betekent het om als burger te participeren? Ik ben gefascineerd door de manier waarop mensen de stad maken.” Stadsfilosoof Maurice Specht toont tijdens een gastcollege in Almere op 5 juni zijn visie op de rol van de overheid en de burger.

“Willem Alexander zei in de Troonrede dat we ‘van een verzorgingsstaat naar een participatiesamenleving’ gaan. Maar waar gaan we dan naartoe?”, vraagt Specht zich af. In de jaren ’70 de publieke zaak nog gelijk aan de publieke taak: zowel vormgeving en uitvoering als controle en verbetering waren in handen van de overheid. Maar dat werd onbetaalbaar. Daarna kwam de ‘verzelfstandiging’, al snel gevolgd door het ‘naar de markt brengen’ van publieke taken, met alle problemen van dien. Vanaf 2000 ging het steeds meer naar de burger toe.

Motieven
Waarom zou je als overheid inzetten op burgerparticipatie? Volgens Specht werd participatie een beleidsdoel, vanuit verschillende motieven:

• Sociaal: het brengt mensen samen,
• Economisch: het is voordeliger,
• Zingeving: het is belangrijk voor mensen iets tot stand te brengen,
• Complexiteit: de overheid heeft de kennis van anderen nodig,
• Legitimatie: de overheid zelf is niet goed genoeg.

Ondanks het idee dat de samenleving geïndividualiseerd, steeds meer met zichzelf bezig is, bleken mensen toch meer te willen doen dan gedacht. Waarom gaan mensen iets doen, en wanneer? “Mensen doen mee uit altruïsme, betrokkenheid bij een bepaalde kwestie of werkveld, of uit plezier.”

Belasting betalen
Participatie kan vele vormen aannemen. Specht noemt ‘belasting betalen’ een vorm van participatie, al ligt het initiatief hiervoor niet bij de burger. ‘Ethisch consumeren’ kun je er ook onder scharen, want “hoe je je geld uitgeeft, doet ertoe”. En geven aan goede doelen. Behalve met geld kun je participeren door te stemmen. Of door te protesteren. En met burgerinitiatieven. Veel van die initiatieven zijn in kaart gebracht op de ‘Maatschappelijke AEX, waarop ook Almeerse voorbeelden te vinden zijn.

“De kunst is om dichtbij datgene te blijven wat mensen kunnen en leuk vinden.” Zelf nam Specht met een aantal anderen het initiatief voor een leeszaal, omdat steeds meer bibliotheken in zijn gemeente (Rotterdam) werden gesloten. Wat moeten mensen kunnen om projecten voor elkaar te krijgen? Ze moeten in elk geval ondernemende kwaliteiten hebben, gedrevenheid en een sociale instelling en/of vaardigheden. De overheid moet dan wel een ‘opwekkende omgeving’ creëren. “Vraag vrijwilligers om de leuke dingen te doen, niet die dingen die moeten gebeuren, maar die niemand wil doen. Daar moet je voor betalen.”

Sexy
Een andere strategie is nudging: de ‘slechte keuze’ bij mensen weghalen door ze iets onweerstaanbaars te bieden, een situatie te creëren waarin mensen graag willen doen wat jij wilt dat ze doen. Specht: “Je moet er wel slim, strategisch over nadenken. De stad laten schoonhouden door burgers werkt niet, tenzij je als overheid zelf ook een stapje extra doet en het sexy genoeg is.”

Meerwaarde
“In de publieke zaak kom je vanzelf de overheid tegen”, meent Specht. “Veel ambtenaren willen graag helpen, maar je hebt ook goede tegenspraak nodig.” Regelgeving noemt hij een “lastig dingetje”. “Initiatieven zijn leuk en worden vaak even gedoogd. Maar als je ze echt mogelijk wilt maken, dan doe je dat met regelgeving.”
Ook de relatie tussen degene die de waarde creëert en degene die het geld krijgt is vaak scheef. “Betaal je ze uit bijzondere potjes of ga je voor structurele geldstromen zorgen? De kans dat projecten hun eigen broek op kunnen houden, is ongeveer nul komma nul.”

Specht juicht burgerinitiatieven toe, maar vraagt zich tegelijk af of de overheid alles wel van zich af moet organiseren. Zo bleek McDonalds als sponsor van Staatsbosbeheer toch niet zo’n goed idee. Verdringing op de arbeidsmarkt door vrijwilligers kan ook een risico zijn, al vindt hij de nieuwe verdeling van werk een veel grotere bedreiging, nu bijna de helft van al ons werk geautomatiseerd kan worden. Het is ook lastig als je geen geld hebt voor bepaalde publieke taken, maar als dat er wel is, wordt het dan wel effectief besteed? De grootste uitdaging blijft echter: hoe vertel je geloofwaardig dat je sámen een stap naar voren gaat zetten?

Bernadet Timmer

Leestips:

• ‘Gestuurde zelfsturing – Decentralisaties en participatie in het sociaal maatschappelijk domein’ van Daphne Bressers e.a.
• ‘De spontane stad’ van Gert Urhahn
• ‘Help mij het zelf te doen’ van Peter Rensen en Radboud Engbersen
• ‘Ik kwam om wat te doen’ van Joke van der Zwaard en Corrie Kreuk

Iedereen verandert - nu wij nog

“Veranderkunde is een te elitair vak geworden, dat vooral plaatsvindt in directiekamers en niet waar de veranderingen normaalgesproken plaatsvinden. Participatie en professionaliteit krijg je niet centraal ‘ingeregeld’. Het gaat om de menselijke maat, om lokaal werk.”

Adviseur, docent, onderzoeker en verandermanagementauteur Hans Vermaak gaf op 12 april een masterclass over verandermanagement en communicatie voor Communicatieberoepsorganisatie Logeion. In zijn boek ‘Iedereen verandert – nu wij nog’ laat hij zien welke rol communicatie speelt in veranderprocessen. Als het aan hem ligt, mogen communicatiemensen niet meer ‘opleuken’, ‘versimpelen’ en ‘mensen meenemen’. “Veranderingen staan vaak haaks op waar wij over praten, want dat gaat vaak over hoofdzaken. Het stelt de vakmensen gerust als er een visie, een structuur en monitoring is. Maar bij ‘uitrollen’ denken veel mensen: ‘Ik hoop niet over mij heen…’.”

Analyseverlamming en actiegedrevenheid
Dominante denkbeelden en geruststellende acties zijn niet altijd voldoende. Want bij verandering vragen mensen: wat moeten we nou precies doen? Vermaak: “In de theorie staat omvang haaks op diepgang. Cultuurverandertrajecten zijn dus al bij voorbaat onmogelijk. Er is altijd een ‘houtskoolschets’, achter gesloten deuren, waar jij niet bij kan. Daarna is er inspraak, dat duurt vijf maanden, en dan is er nog maar heel weinig veranderd. Hoe minder je ervan verwacht, hoe sneller je het kunt doen. Een complex vraagstuk leer je pas kennen door eraan te werken. Want hoe langer je erover nadenkt, hoe meer problemen je tegenkomt. Dat levert analyseverlamming op, gevolgd door actiegedrevenheid. De enige actie die scoort, is actie die herkenbaar is. Maar dat is meer van hetzelfde, dus daar verandert niets van.”

Voorlopers en inkoppers
“Sommige mensen bereiden zich heel erg voor op de trouwerij, maar niet op het huwelijk. Ga je samen in de praktijk de diepte in, dan boeken de voorlopers small wins, want zij grijpen blokkades aan. Op hun voorbeelden, taal en ideeën kunnen anderen aansluiten. Daarmee maak je (verontrustende) successen en contacten, verhalen en ideeën besmettelijk. Het vieren van successen is daarvan een afgeleide, maar vaak is de geschiedenis niet meer bekend en is de ‘charismatische leider’ slechts een inkopper van ideeën anderen.”

“Veranderen is van iedereen. Iets wat je niet alleen ondergaat, maar ook zelf vormgeeft. Bij coproducties raakt alles verknoopt: de werkzaamheden zijn van niemand.” Dat geeft mensen een machteloos gevoel, want ‘als zij over de veranderingen gaan, waar ga ik dan nog over?’. Vermaak adviseert je verantwoordelijkheid te nemen over je eigen veranderingen in je eigen lokale omgeving, waarin je anderen kunt ondersteunen. “Je kunt sturen in een bepaalde richting, maar hoe ze daar komen, daar ga je niet over. Management mag nooit meer veranderplannen maken. Wel een veranderagenda.”

Benodigdheden voor veranderaars

• Lokaal iets voor elkaar krijgen, in je eigen omgeving, doe je met direct betrokkenen. Je werkt aan waar je warm voor loopt met een spannend team.
• Schep condities voor vernieuwing in de omgeving. Hoe vernieuwender je bent, hoe meer de omgeving zal zeggen: ‘zo doen we dat hier niet’. 
• Persoonlijke handigheid: geloofwaardigheid, kunde en taal.

3 V’s en 3 B’s
‘Het er gewoon over hebben’ is ongewoon in organisaties. Want je hebt toch wel een plan en een budget en erover gepraat met…? Volgens vermaak is hier de kunst van het improviseren nodig; spelen, heel goed waarnemen, in het moment zijn en dat serieus nemen. “Motivatie bij problemen neemt af als het probleem minder wordt (denk aan diëten). En dan kan het probleem weer terugkomen. Dus als je iets briljants wilt, kom dat niet met problemen.” Het vak, vakgenoten en vakontwikkeling (‘de drie ‘V’s) zijn de grootste motivators. Het minst motiverend zijn bureaucratie, bazen en beleid (‘de 3 B’s).

Een medewerkertevredenheidsonderzoek helpt niet: daarmee meet je eigenlijk de ontevredenheid van medewerkers en bereik je hooguit minder geklaag, volgens Vermaak. “Richt je liever op motiverende dingen in je eigen domein. Topteams zijn niet homogeen. Diverse types versterken elkaar. Kun je de verschillen hanteren? Dan wordt het leuk. Optimaliseer taakconflicten: daar wordt het vak mooier, verdiepter van. Dat levert vernieuwing op. Probeer dus niet mensen ‘mee te krijgen’, maar zet het vak centraal en faciliteer interacties.” Een randvoorwaarde is wel dat mensen de ruimte en het vertrouwen krijgen om veranderingen voor elkaar te krijgen.

Ontwerpers en uitvoerders
Hoe schep je voorwaarden voor vernieuwing? “Gids de omgeving. Er is spanning tussen hoe het hoort en hoe het werkt. Als je doet wat hoort, krijg je meer van hetzelfde. Breng per opgave veranderaars in positie. De belangrijkste rollen zijn de mensen die bedenken hoe het kan werken (de ontwerpers) en degenen die werken aan de verandering (de uitvoerders), niet de opdrachtgevers en participanten. Toets als opdrachtgever of je de redenatie kunt volgen van de ontwerper, niet of je het ermee eens bent, want daar gaat het niet om.”

Een visie vertalen naar een volledig plan is dan ook niet de bedoeling. “Als het vernieuwend is, begin je niet met een visie, maar met de spanning tussen de visie en de realiteit. 1 + 1 = 3 is gewoon liegen. Zeg: ‘dit gaat pijn doen’. Maak het niet mooier dan het is. Je begint met nadenken over hanteerbare druk. Anders is het óf te saai, óf te stressvol. Het is hard werken, huiswerk maken. Het gaat dus niet om het ‘opleuken’ van de veranderingen, maar eerlijk gidsen en beschermen. Want vernieuwen is vallen en opstaan.”

Onverstoorbaar organiseren
Hoe ben je zelf van waarde als ‘gematigd radicaal’? “Het gaat om groeien als veranderaar. Zorg dat je stevig in je schoenen staat. Leer jezelf onverstoorbaar te organiseren, ongeacht tijd en ruimte. De grootste voorspeller of iemand echt goed is in zijn vak is of hij of zij onverbiddelijk is om zelf te leren, aan zichzelf te werken. Vertraag om te versnellen. Neem de tijd voor reflectie, om te leren, te zien. Beheers de kunst van het twijfelen.” Woorden geven aan wat werkt. Geen ‘jip-en-janneke’, maar duidelijke taal. Visie en kernwaarden krijgen een persoonlijke betekenis als medewerkers die zelf geven. Dat vraagt ook om meten en kritisch kijken naar wat je doet. Dus niet ‘versimpelen’, maar verontrusten en steunen met kennis.

“Mensen komen niet omdat je keuken schoon is, maar omdat je lekker eten maakt. Je moet wel voldoen aan de regels, maar die bepalen niet je succes. Dat is je vak, je team en je ontwikkeling. Voorkom protocolslaafsheid. Veranderingen zijn eerst technisch, dan economisch, dan sociaal en ten slotte politiek. Dus veranderingen snel proberen in te steken vanuit de politiek werkt niet. Het gaat niet om de 3 b’s, maar om eerlijk zijn over de drie v’s. Faciliteer het waarom, verontrust over het hoe.”

Bernadet Timmer

Leestips van Vermaak:

• ‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ van Jaap Peters
• ‘Antifragile’ van Nassim Nicholas Taleb
• ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’ van Jan Boonstra

“Almere is een stad om op te vreten”

“We moeten iets doen om te zorgen voor gezond voedsel in de stad, nu en in de toekomst. Voor de gezondheid van de mensen, voor duurzame landbouw, voor het klimaat.” Adele Wilson uit Londen en Philip Elders uit Amsterdam boden de wethouders René Peeters en Tjeerd Herrema tijdens Het Grote Stedelijke Voedseldebat op 7 maart een manifest aan.

Een denktank van negentien studenten en jonge professionals uit verschillende landen onderzocht de afgelopen maanden Almere en haar voedselbeleid en stelde het manifest in vier dagen op. Met het Flevo Campus Manifest ‘Almere, de groenste, gezondste en meest eetbare stad van Nederland’ hopen ze voedsel weer op de politieke agenda te zetten. De makers en ondertekenaars van het manifest drongen erop aan dat de zeven punten worden opgenomen in het coalitieakkoord en formuleerden ook een aantal heldere doelen per punt: 

1. Gezondheid: gezonde keuze makkelijker maken
   (Zoals: geen nieuwe fasfoodrestaurants in de buurt van onderwijs- en publieke instellingen.)
2. Stadsplanning: Almere dé eetbare stad van Nederland
   (Medewerkers groenvoorziening omscholen tot stadsboeren.)
3. Inkoopbeleid: Almere koopt grotendeels regionaal voedsel in
   (80% van de producten is afkomstig van Nederlandse boeren.)
4. Stad en achterland: voorrang voor lokale voedselondernemers
   (Lokale ondernemers krijgen voorrang bij vergunningen in winkels en op de markt.)
5. Circulariteit: Almere verbindt afval uit de stad met kringlooplandbouw
   (Almere ondersteunt vijftig initiatieven die bijdragen aan de transitie naar een circulaire economie.)
6. Innovatie: ruim baan voor innovatieve ondernemers in landbouw en voedsel
   (Werkgelegenheid stimuleren in onderwijs, onderzoek en innovatie op het gebied van duurzaam voedsel.)
7. Onderwijs: voedseleducatie toegankelijk voor alle inwoners van Almere
   (Alle scholen hebben toegang tot een moestuin.)

Wethouder René Peeters: “We bieden zowel de stad als het omliggende platteland aan als living lab. We willen graag dat wetenschappers ons nieuwe inzichten geven over voedsel in de stedelijke leefomgeving.” Een mooi voorbeeld vindt hij de ecologische school in Nobelhorst. De directeur daar wil graag dat alle (basis)scholen groene scholen worden.

“Voedsel is iets dat iedereen raakt”, reageert wethouder Tjeerd Herrema. “Hoe krijgen al die mensen in de stad gezond en betaalbaar voedsel? Je kunt het voedselvraagstuk internationaal bekijken, maar hoe kunnen we lokaal handelen om daar een bijdrage aan te leveren? We hebben nu de kans dat uit te zoeken. Nederland heeft een grote voorsprong op het gebied van voedsel en veel kennis in huis. Daar willen we meer mensen, vooral jongeren, bij betrekken.”

Heerlijke baggerbak
‘Expert voedselconsumptie’ Sigrid Wertheim is lector Voedsel en Gezond leven aan de Aeres hogeschool in Almere. Ze noemt Almere liefkozend een ‘heerlijke baggerbak’: “Almere is een stad die diep durft te gaan met de uitdagingen waar we ons internationaal voor gesteld zien.” Natuurlijk gaat het ook om een gezonde en regionale economie, maar veel lokale ondernemers zijn afhankelijk van (inter)nationale klanten, dus helemaal lokaal is een utopie, weet ze. Net als Herrema: “Lokaal is een deel van de oplossing, maar niet de enige oplossing.”

Volgens Jaap Seidell, ‘overgewichtspecialist’ en hoogleraar Public Health aan de VU, gaat het vooral om ‘de verbinding met voedsel’. “Als je als kind eenmaal een band hebt met voedsel, bijvoorbeeld omdat je in een moestuin hebt gewerkt, ga je met andere ogen kijken naar je eten.” Peeters reageert: “Vroeger had je schooltuincomplexen. Je kreeg er les over op school, leerde zaaien, onderhouden en oogsten. Het is heel erg goed om zelf het voedsel te zien groeien, zelfs als het mislukt.”

Tegen de stroom in
Gezondheid is niet voor niets het eerste punt in het manifest. Seidell: “Gezond eten in een ongezonde omgeving is als tegen de stroom in zwemmen: op een gegeven moment geef je het op.” Hij wijst op wat er te koop is in bedrijfs-, school- en sportkantines, in winkelcentra, bij pomp- en treinstations. Herrema: “Als je dit echt wilt veranderen, moet je ingaan tegen gevestigde belangen. Bijvoorbeeld die van marktondernemers met een vaste standplaats of de huurders van een winkelpand. Bovendien kopen de meeste mensen, zo’n 80%, hun voedsel bij de supermarkt.”
Ook Peeters weet uit ervaring dat veranderingen heel veel tijd kosten. Zo lukte het hem niet een snackkar tegenover het Oostvaarderscollege – een school met een gezonde kantine – via het bestemmingsplan naar een andere locatie te krijgen. Leerlingen gingen er in de pauze massaal naartoe.

Met een team is Wertheim alle voedselstromen van Almere in kaart aan het brengen. “De reguliere markt gaat de wijk niet in en biedt niet of nauwelijks lokale producten. In sommige wijken is er helemaal niets dichtbij.” Dat moet en kan anders, vindt ze. Bovendien is voedsel door het wereldwijde voedselsysteem goedkoper geworden dan verantwoord, mede door subsidies. “Ook dat werkt ongezonde voedselconsumptie in de hand.”
Peeters reageert: “Naarmate je massaler produceert, kan het goedkoper, maar gaat het ook ‘onzorgvuldiger’.” Hij doelt op bestrijdingsmiddelen die gebruikt worden voor een grotere opbrengst en verspilling door het weggooien van ‘kneusjes’, die minder goed verkopen. Herrema: “Voedsel is ook een sociaaleconomisch vraagstuk: de keuzes die je kunt maken. Gezond voedsel moet geen luxe keuze zijn.”

Initiatieven
Overigens zijn er tal van initiatieven met lokaal voedsel, zoals in Oosterwold, waar de bewoners 50% van hun grondoppervlak moeten bestemmen voor groen en velen een moestuin beginnen. Maar dan: als meer mensen lokaal voedsel verbouwen, is het volgende vraagstuk de logistiek; hoe krijg je dat voedsel naar consumenten in de rest van de stad? Wertheim: “Het is makkelijk om te roepen: ‘Zo moet het!’. Mensen die hun voedsel op de markt kopen, weten over het algemeen meer over hun eten. Voedseleducatie aan kinderen is superbelangrijk, maar vergeet ook de rest niet.” Ze wil dat ook steden met elkaar afspraken maken over voedselproductie en –consumptie, want steden op zich zijn een te kleine eenheid.

Aan het eind van de bijeenkomst in de Burgerzaal werden raadsleden aan de hand van stellingen uitgedaagd uitspraken te doen over de punten in het manifest. Tien partijen deden mee. Hun standpunten lagen echter niet ver van elkaar: alle partijen steunden de gekozen doelen, zij het vanuit een verschillende invalshoek.
Wat vonden de wethouders het meest aansprekend in het manifest? Peeters vond het geweldig dat dit gemaakt is door jongeren en wijst op voedseleducatie als belangrijk punt. Herrema: “De quote die ik hoorde bij de besprekingen: ‘Almere is een stad om op te vreten’.”

Bernadet Timmer

Dienstverlening pijnlijk uitvergroot

De reacties zijn geschokt. Sommigen huilen. In de halfdonkere zaal van de bioscoop is de emotie soms te snijden tijdens de sleutelscènes. ‘I, Daniel Blake’ heeft geen happy end. Het is een pijnlijke uitvergroting van hoe het niet moet met de dienstverlening bij de overheid. Juist daarom is het zo belangrijk dat zoveel mogelijk ambtenaren hem zien. 

Pakweg 150 ambtenaren van de gemeente Almere kwamen 20 februari op uitnodiging van de secretaris van de concerndirectie, André Huijkman, naar de filmzaal in bioscoop Kinepolis in hartje Stadscentrum. Hij had de film eerder gezien en zag er – terecht - een leerzame boodschap in voor de gemeente. Jannie Kats, manager Kwaliteitsbureau Dienstverlening en medeorganisator, noemde het “Een film die op een confronterende manier een aantal aspecten van dienstverlening laat zien”.

Gemangeld
In de film zien we Daniel Blake, een eindvijftiger met een hartprobleem, worstelen met ‘het systeem’. Een systeem dat stug doorgaat met het afwerken van lijstjes, dat niet luistert, dat hem eindeloos in de wacht laat staan. Langzaam wordt hij gemangeld tussen tegengestelde adviezen, moeilijke termen en regels en procedures. Van het kastje naar de muur en weer terug, met formulieren waar hij als digibeet niet doorheen komt. Degenen die hem wel proberen te helpen, zijn minstens zo machteloos als hij.

Onder de indruk
“Iedereen is voor dienstverlening, samenwerking en verbinding met de stad”, zegt concerndirecteur Jaap Meindersma. “Maar in de praktijk is dat toch ingewikkeld. De film laat zien hoe dat werkt en hoe het komt dat het niet (altijd) werkt. Een film is een uitvergroting van de werkelijkheid en dat maakt dat je ervan onder de indruk raakt en ervan leert, om beter te worden in wat we graag willen zijn.”

Kwetsbaar
Gemeentelijk Ombudsman Arre Zuurmond geeft toe dat de situatie in de film gebaseerd is op het Engelse systeem. “In Nederland, dus ook in Almere, is het systeem niet ontworpen om mensen te ontmoedigen, maar het kan wel zo werken voor mensen. Omdat we niet hebben geluisterd, niet hebben begrepen wat de bedoeling is. Daarmee vermalen we mensen. Mensen zijn individuen en dat zie je niet als je vanuit de regels kijkt. Dat is het verschil tussen de leef- en de systeemwereld. Mensen streven naar hun eigen waardigheid, maar zijn kwetsbaar in hun relatie met de overheid.”

Kijken
Na de film memoreerde wethouder Froukje de Jonge een aantal voorbeelden van hoe het ook kan. Om ervoor te zorgen dat oude, hulpbehoevende patiënten gezien werden als mensen, had een verpleegkundige voor elk van haar patiënten een foto bij het bed gezet van die persoon in de kracht van zijn/haar leven. De Jonge: “Dat kleurt je hele kijken naar de patiënt”.

Bij de gemeente ziet ze dat collega’s vaak worstelen met de precedentwerking: als je iemand op grond van de regels iets weigert, wordt het lastig voor een ander een uitzondering te maken. “Het systeem is de ‘backbone’ van onze sociale rechtstaat. Er is geen willekeur of omkoping, maar er zijn vastgestelde, transparante regels waar we van op aankunnen. Maar dat ontslaat ons niet om de mens te zien die voor ons staat. We moeten accepteren dat er soms uitzonderingen op de regels moeten worden gemaakt. En vertrouwen hebben in de mensen die dit doen, als het systeem niet doet wat het zou moeten doen.”
Of, zoals een collega na afloop treffend zei: “Het systeem, dat zijn wij.”

‘I, Daniel Blake’ zal ook voor andere (groepen) collega’s vertoond worden, waarna opnieuw gesprekken volgen over de manier waarop de gemeente haar diensten verleent.
Bernadet Timmer

“Gedoe komt er toch”

“Ik gun de overheid de burgers te leren kennen. Dat is iets anders dan het beste resultaat voor iedereen. Je moet niet praten, je moet doen. Beginnen en dan pas bezinnen. Andersom is geen garantie van succes.”

‘Stand up-filosoof’ Martijn Aslander was op 7 december te gast bij de eindejaarsbijeenkomst van Bevolkingszorg in de Nieuwe Bibliotheek in Almere. Hij laat zien welke kansen continue veranderingen, netwerken en technologie bieden. Samen met Erwin Witteveen schreef hij ‘Easycratie’. Al zijn boeken kun je gratis downloaden. Daarnaast is hij de bedenker van onder meer #durftevragen.

Zelf heeft Aslander nog nooit een baan of uitkering gehad en ook nooit een studie afgemaakt. Toch runde hij op zijn 17^de runde al een buitensportzaak met zestig mensen, vanuit de klas: hij verzorgde personeelsuitjes met wat hij bij de padvinders had geleerd. Op zijn 27^ste was hij alles weer kwijt. Hij bleef optimistisch: “Als je alles kwijt bent, kan er niet zoveel meer misgaan” en ging een hunebed bouwen. “Het grootste ooit”, met de hand. In 2002 kreeg hij een miljoen euro van sponsoren en lokale overheden en hielpen 14.000 mensen hem zijn idee voor elkaar te krijgen: “Samen een stapel stenen bouwen is veel leuker dan ernaar kijken.” Dat verhaal vertelde hij vervolgens overal, op verzoek.

Organizonder
Dit jaar is hij al dertig jaar ondernemer. De kern van zijn onderneming: hoe kun je op een slimme manier technologie inzetten om je slagkracht te vergroten? Aslander noemt het ‘organizonder’: organiseren zonder papierwerk. “Alle organisaties zijn gebaseerd op werken met je handen. We hebben eigenlijk geen flauw idee van kenniswerken, wat we tegenwoordig vooral doen. Een derde van de mensen is ’s avonds op zijn best, maar staat elke dag weer in de file. Je kunt niet acht uur per dag met je hoofd werken. We zitten in een maffe transitiefase. De meesten gebruiken de computer als een moderne typemachine. Ze doen dubbel werk en mailen vooral elkaar.”

Lifehacking
In 2007 begon hij met lifehacking. “Vijf miljoen kenniswerkers gebruiken de tools die ze hebben niet op een handige manier. We moeten organisaties en werk anders gaan organiseren. Maar eigenlijk zijn we al te laat.” De verandering is immers al gaande: “Social media zijn een hefboom voor het zelforganiserend vermogen van groepen. Leiderschap is doen wat juist is, ongeacht de consequenties. Alle grote maatschappelijke vraagstukken zijn in de basis bureaucratische vraagstukken. De kennis is er, de wil, de mensen, maar de bureaucratie hindert dat. Het is killing voor de motivatie van mensen. Easycratie kan een oplossing zijn.”

‘Winter is coming’
Er is een kloof tussen de politiek-bestuurlijke en de maatschappelijke werkelijkheid, ziet Aslander. En een kloof tussen stakeholders en de afdeling ICT. “Technologie is het bestaansrecht van organisaties compleet aan het wegvagen. Binnen nu en vijf jaar moeten we veranderen, anders zijn we er geweest. ‘Winter is coming’.” Daarom schreef hij ‘Nooit af’, het vervolg op ‘Easycratie’. “Er zou een logisch verband moeten bestaan tussen organisaties en organiseren. Waartoe zijn organisaties op aarde? Organisaties bestaan bij de gratie van het kapitaliseren van de vraag-aanbodfrictie: de markt. De overheid bestaat bij de gratie van een frictie tussen een maatschappelijk probleem en een oplossing.”

Toegang
Aslander voorziet dat die frictie de komende jaren steeds kleiner wordt of verdwijnt. Zowel op de markt, denk aan taxibedrijven, hotels en banken, als bij de overheid. “Dankzij technologie worden tussenpersonen ertussenuit gehaald of hun rol in elk geval een stuk kleiner gemaakt. En de komende tien jaar krijgt de overheid steeds minder geld. Want we kopen steeds minder dingen: we kopen toegang. De netwerksamenleving draait daarop. Het netwerkeffect is een grote veranderkracht. Hoe meer knooppunten, hoe meer verbindingen, hoe krachtiger, hoe sneller de veranderingen.”

Pokemon GO
Als voorbeeld van dit cumulatieve effect noemt hij Pokemon GO: “750 miljoen mensen die binnen drie maanden iets nieuws omarmen. Het meest succesvolle anti-obesitasproject ooit! Ze zetten meer dan 2.000 stappen per dag extra en zijn buiten. Dankzij augmented reality en smartphones met steeds groter bereik, steeds meer functies en apps.”
Inmiddels heeft Apple samen met Ikea het grootste augmented reality-project tot nu toe gerealiseerd voor de herinrichting van je huis. Je kunt zelf de meubels visueel aanpassen en direct de nieuwe gewenste meubels bestellen. En ook in het beroepsonderwijs of voor handleidingen gaat deze technologie een grote vlucht nemen, voorspelt Aslander. “Op dit moment zijn er een stuk of dertig krachten die een grote rol gaan spelen in de veranderingen. Denk aan bio- en nanotechnologie, sensors, robotica, 3D-printing, bitcoins, cryptocurrency, blockchain, sociale zwermen, etc..”

Puzzel
“Elk probleem op deze planeet is een puzzel. Daar heb je puzzelaars, puzzelstukjes en een puzzel voor nodig. Toegang in plaats van bezit betekent dat ook macht aan het veranderen is, onder invloed van deze mechanismes.” De volgende stap na de netwerksamenleving is de zwerm. “Beweging is permanent in de driehoek wetenschap-technologie-creatie.”
Hij waarschuwt: “We geven in Nederland miljarden uit aan oplossingen die we gratis kunnen krijgen van betrokken burgers in zeer korte tijd. Met alle regels halen we zoveel taakautonomie weg, dat je de bedoeling kapotmaakt.”

Hij adviseert het gefaseerd aan te pakken. Bijvoorbeeld door een werkloze IT’er niet naar het UWV te sturen, maar hem te vragen een computerprobleem bij de gemeente op te lossen. Ook voor de problemen die daarbij kunnen ontstaan, vinden we wel weer een oplossing: “‘The man who says it can’t be done is useally interupted by the man who’s doing it’. Gedoe komt er toch. Kies het scenario waarbij mensen zoveel mogelijk autocratie hebben en dat zo min mogelijk geld kost. Leer hoe het beter kan, zeg niet hoe het niet kan.”

Bernadet Timmer
Communicatie